EDUC/BR/GralInt-Dehaene: "La educación es una fuerza mucho más potente que la genética"

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Dehaene: "La educación es una fuerza mucho más potente que la genética"


Diálogos a fondo: Stanislas Dehaene.Claudio Martyniuk

Stanislas Dehaene por María Eugenia Cerutti

El cerebro presenta una enorme plasticidad. Y esa propiedad posibilita, entre otras cosas, leer y realizar cálculos matemáticos. Stanislas Dehaene, un destacado neurocientífico francés, es un apasionado investigador de las operaciones intelectuales.

¿Qué hace el cerebro cuando leemos?

Cuando uno lee, cuando se ha aprendido a leer, las neuronas son reorientadas para reconocer las formas de las letras, y así se pueden traducir las letras en sonidos. Esto puede salir mal: en la dislexia los circuitos fallan. Hay varios genes que están involucrados, pero los niños con dislexia, si son entrenados intensamente, pueden aprender a leer. La dislexia no es una fatalidad, incluso si tiene bases genéticas, porque aún así la plasticidad del cerebro puede reorganizar los circuitos.

¿Cómo es posible la matemática?

Aun un niño pequeño tiene algún conocimiento acerca de los números, y eso se localiza en una región del cerebro. Sería una suerte de semilla a partir de la cual el conocimiento matemático puede crecer. Luego, la educación y el conocimiento de símbolos y operaciones matemáticas van a refinar el circuito cerebral.

¿Cómo llegamos a construir números infinitos o irracionales?

Cómo nuestro cerebro representa el infinito es un misterio maravilloso. No sabemos cómo es posible. Tenemos mucho por entender acerca de cómo el cerebro hace símbolos. Es algo particular del cerebro humano. Los animales no tienen esta habilidad simbólica.

¿El coeficiente de inteligencia (IQ) se puede calcular científicamente?

Todos los niños tienen cerebros muy similares, pero sí serán diferentes en la eficacia de algunos circuitos, algunos tienen áreas más grandes, otros conexiones más rápidas. Y también varía la velocidad de aprendizaje, y este es el componente más significante. Cuando la misma información es expuesta, algunos niños aprenderán más rápido y otros más lento, aunque todos realizan los mismos pasos. Las fracciones matemáticas son difíciles para todos los niños, pero algunos lo superan más rápido, y esto es solo un aspecto de la inteligencia. Por eso creo que el IQ es un concepto muy viejo, que no refleja completamente la diversidad de talentos que tiene el cerebro. El cerebro es como una colección de órganos, hay muchos órganos diferentes y algunos pueden estar más y otros menos desarrollados. Aunque haya muchas diferencias de IQ, todo niño que hoy va al colegio aprende algo muy similar a lo que Isaac Newton descubrió hace 300 años, y esto es extraordinario, ya que muestra el poder de la educación, que puede superar las diferencias entre individuos.


La educación es una fuerza mucho más potente que la genética.

¿Las neurociencias acaban con el dualismo conciencia-cuerpo?

La ciencia está mostrando que cada aspecto de nuestra personalidad se relaciona con circuitos cerebrales. No hay nada que quede afuera.

¿Qué lejos están las computadoras del cerebro?

Como aún no entendemos por completo el cerebro, aún no sabemos cómo reproducir en una computadora todas sus operaciones. Pero ya tenemos máquinas que reproducen casi exactamente mucho de la actividad neuronal. Ante un test de fotografías, una computadora va a identificar si es una cara, un caballo, un edificio, etc., en el mismo nivel de un cerebro humano. Incluso los fenómenos llamados subjetivos caen dentro de esta perspectiva, de modo que la computadora sufrirá la misma clase de ilusiones o errores.

¿Qué le sucede al cerebro cuando siente algo bello?

De acuerdo a la ciencia cognitiva no hay diferencia entre emoción y cognición; cada una de nuestras emociones, por nuestra historia evolutiva, orienta al cerebro hacia cierta dirección. La belleza identifica condiciones que son buenas para nuestra supervivencia, sea identificando ambientes vitales como árboles, flores, sombra, agua, o condiciones para la reproducción, por eso percibimos belleza en las personas.

¿Qué es la identidad personal?

La identidad es una obra del cerebro, que construye una representación de sí mismo. Hay redes en el cerebro que se preocupan por la gente, el cerebro social, dentro del cual representamos a nuestra persona como representamos a las otras. En esa red puedo pensar en tus pensamientos y también pienso en los míos, y en la misma red puedo representar qué hice y que haré. La identidad es la suma de estas representaciones mentales.

¿La neurociencia elimina a las disciplinas humanísticas?

No creo que las neurociencias estén reemplazando a la lingüística o a la antropología. Profundizan nuestro saber y están integradas a las ciencias sociales y la psicología.

¿Por qué a un neurocientífico le debería interesar la literatura?

Los científicos contribuyen enormemente a la vida de las ideas. Y creo que hay un mundo de ideas, uno que no se divide entre ciencia y humanidades. Por eso cuando leo a Nabokov veo ideas maravillosas.

Seño

Stanislas Dehaene

Estudia las bases cerebrales de las principales operaciones intelectuales humanas. Formado como matemático en la École Normale Supérieure parisina y doctorado en psicología cognitiva, en el Collège de France inauguró la cátedra de Psicología Cognitiva Experimental. Es autor, entre otros libros y artículos científicos, de “El cerebro lector”, “La conciencia en el cerebro” y “El sentido del número” (editados en Buenos Aires por Siglo XXI).

Copyright Clarín, 2016.





Stanislas Dehaene On Consciousness (Full Interview)



The Zero Hour with RJ Eskow
































Published on Mar 22, 2014







Lecture by Dr. Stanislas Dehaene on "Reading the Brain"



Peter Wall Institute for Advanced Studies



Published on Apr 30, 2013


Dr. Dehaene was a Distinguished Visiting Professor at the Peter Wall Institute and spoke at the Chan Centre on April 7, 2012. He is Professor and Chair of Experimental Cognitive Psychology, Collège de France, Paris, and Director, INSERM-CEA Cognitive Neuroimaging Unit, Orsay, France.

Professor Dehaene is one of Europe's leading cognitive neuroscientists. His work uses advanced techniques in functional magnetic resonance imaging, electro-encephalography, interacranial electrodes, and psychological manipulations to study how culture and biology interact in the human brain. He is internationally known for his work on the neural bases of reading abilities, mathematical language, bilingualism, and consciousness. In his acclaimed recent book, Reading in the Brain: The Science and Evolution of a Cultural Invention, Professor Dehaene examines the brain circuitry at work behind reading and describes groundbreaking research on how the brain processes languages. He proposes a powerful "neuronal recycling" hypothesis, which postulates that cultural inventions invade evolutionarily older brain circuits, and while doing so inherit many of their structural constraints. In The Number Sense: How Mathematical Knowledge Is Embedded in Our Brains, Stanislas Dehaene argues that humans have an inbuilt "number sense" capable of some basic calculations and estimates. The problems begin when we learn mathematics and have to perform procedures that are anything but instinctive.






















































Fuente/Source: www.clarin.com/www.youtube.com

MUS/GralInt-L.E.J - SUMMER 2015

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L.E.J CONQUISTA CON EL 'MASHUP' DEL VERANO



Unas "amigas del barrio" francesas, el nuevo fenómeno viral musical



Violonchelo, percusión y las dos espectaculares voces de LEJ consiguen más de 6 millones de reproducciones en Youtube con sus versiones de Rihanna, Pharrell Williams o David Guetta

Foto: L.E.J., el trío francés formado por Lucie, Elisa y Juliette (Julien Jaulin)







L.E.J (pronúnciese Èlijèy) son Lucie, Elisa y Juliette y forman uno de los grupos del momento sin necesidad de tener un álbum en el mercado. Estas tres "amigas del barrio" de Saint-Denis (París), de 21 años, han conquistado este agosto internet haciendo el mashup del verano. ¿Eim? Un personal popurrí de canciones de artistas como Pharrell Williams, Rihanna o Stromae que ha dado la vuelta al mundo, supera los seis millones de reproducciones en Youtube en quince días y se ha hecho hueco en la portada de Le Parisien, la revista Time y está teniendo repercusión en media Europa, EE UU y África. ¿Por qué? Escuchen:































Lo que acaban de oír es un mix de Freedom, de Pharrell Williams; Learn on, de Major Lazer; Carmen, de Stromae; Hey mama, de Nicki Minaj y David Guetta; Gangsta, de Bigflo et Oli; Laissez passer, de Maître Gims; Conmigo, de Kenji Girac; Bitch better have my money, de Rihanna; Uptown Funk, de Bruno Mars; Cheerleader, de OMI y CoCo, de Genasis.
Y en esta (aparente) sencilla combinación de violonchelo, percusión y el espectacular contraste de las voces de Lucie y Elisa está la respuesta de esta revolución estival. Su formación clásica sumada a una interpretación minimalista (como mucho utilizan bases instrumentales o con coros grabados por ellas mismas) es lo que atrae de sus versiones. "Creo que gustamos por la técnica, porque son canciones conocidas actualizadas de una forma lírica. Es una forma de hacer esta música accesible al gran público", cuenta Juliette (violonchelo) por teléfono a El Confidencial.

"No entendemos muy bien de dónde viene toda esta locura. Son sólo once canciones conocidas aunque cantadas con un estilo clásico y mucha presencia de la voz, pero la verdad es que no sabemos qué ha pasado. Es de locos. Nos están llamando de todo el mundo", prosigue. Agradece que no se están dando cuenta de la magnitud (viralidad) del asunto, algo positivo que les hace tener los pies en el suelo, sobre todo teniendo en cuenta que varios de los artistas que versionan o actores como Ashton Kutcher se han hecho eco en las redes sociales de su trabajo. "Son sólo números. Nada más. Cuando das un concierto y ves ahí a 1.000 personas eso sí es importante. Eso es lo que impresiona", añade.




























La sorpresa, por tanto, ha sido mayúscula para L.E.J. Especialmente teniendo en cuenta que el verano pasado ya hicieron otro mashup [arriba], pero con el de este año la bola no ha parado de crecer. Conciertos por el sur de Francia para verano y otoño, varias discográficas interesadas en ellas y, en el horizonte, un disco con canciones propias para abril o mayo de 2016. Tienen ya cinco temas escritos, dos de los cuales están tocando en sus conciertos. "Un disco con nuestras composiciones sería un sueño porque es nuestra música, nuestra personalidad y nuestra historia", explica Juliette.

Precisamente esta historia empezó hace un par de décadas viviendo en el mismo barrio, prosiguió con su formación musical y ha pasado de convertir eso tan natural de reunirse para cantar las canciones que le gustan a su futuro profesional. Hoy viven de la música y Lucie acaba de terminar Psicología, Juliette ha hecho lo propio con Mediación Cultural y Elisa con Arquitectura de Interiores. Además, llevan diez años estudiando música: Juliette, violonchelo en el conservatorio y Lucie y Elisa canto en la escuela de música clásica y participaron en un coro profesional en Radio France.



























"Todo empezó hace dos años en un concurso del Tryo [un grupo de ska acústico francés] en el que pedían una versión de una de sus canciones [arriba y aquí la canción original]. Ganamos el concurso, hicimos un concierto con ellos y ahí empezó todo. Hace seis meses subimos otro vídeo con una cover de Seine Saint-Denis Style, de NTM y con la participación del poeta Grand Corps Malade [abajo] y fue cuando empezó a despuntar", asegura.






























Desde esa versión ganadora de Désolé pour hier soir todo ha ido hacia arriba dejando claro la combinación que triunfa hoy en el mercado musical: redes sociales y unos (adictivos) covers de Destiny's Child, Mackelmore, Antoniette Costa, The Eagles o Moriarty mejoran en muchos casos a las canciones originales. Así que tomen nota porque esta fusión de música clásica con pop, dance o hip hop gusta (y mucho).





































Source: www.youtube.com/http://www.elconfidencial.com/cultura/2015-08-16/lej-cover-mashup-musica-verano-francia-clasica_967872/?utm_source=taboola&utm_medium=referral

BUS/TB/GralInt-How small shifts in leadership can transform your team dynamic (unedited version)

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How small shifts in leadership can transform your team dynamic Simple tweaks in communication and role-modeling based on the latest behavioral research can nudge employees into top form and create a more productive environment for everyone. February 2016 | byCaroline Webb Once upon a time, saying “the soft stuff is the hard stuff” was a snappy challenge to business convention. Now, it’s a cliché. Everyone knows that it’s not easy to suddenly make your colleagues more creative, adaptable, or collaborative, however well-intentioned you may be. But thanks to research on human behavior, we know what it takes for the average person’s brain to perform at its best, cognitively and emotionally—even under the pressures of the modern workplace. These new insights suggest that simple tweaks in leaders’ communication and behavior can potentially create a much more productive atmosphere for any team. In this article, I’ll describe three leaders who knew enough of this science to spark positive behavioral shifts in their organizations. The two-system brain Antony heads a successful technology consultancy that has grown rapidly since it was founded in 2011. Before starting the firm, he worked for a big agency with a toxic culture. “There was a sort of ‘cultural presenteeism’—you needed to look like you were always working.” At his new company, he wanted to forge a very different culture that would enable people to be both innovative and focused, collaborative and emotionally balanced. He and his two cofounders did all the usual things—hired carefully, developed an inspiring vision for the company, and designed an inviting workspace. But Antony knew enough of the research on optimal brain function to see that more tangible measures were needed. In particular, he raised the issue of information overload and multitasking and how their team could avoid it. Antony knew that the brain’s activity is split across two complementary systems—one deliberate and controlled, the other automatic and instinctive. The deliberate system is responsible for sophisticated, conscious functions such as reasoning, self-control, and forward thinking. It can only do one thing at a time and tires remarkably quickly. The brain’s automatic system lightens this load by automating most of what we do from day to day, but as the brain’s deliberate system becomes more exhausted, the automatic system increasingly takes the reins, leaving us prone to make misleading generalizations and kneejerk responses. That’s why multitasking is such a problem. We think we can parallel process, but each tiny switch from one conscious task to another—from email to reading to speaking on a conference call, for example—wastes a little of the deliberate system’s time and mental energy. And those switches cost us dearly. Research shows that people are less creative, more stressed, and make two to four times as many mistakes when they deal with interruptions and distractions. Another way that the deliberate system’s limitations play out in the workplace is that decision-making quality drops the longer people go without a break. Classic cognitive biases like groupthink and confirmation bias take firmer hold, and we’re more prone to sloppy thinking in general. In one study, where hospital leaders were trying to encourage the use of hand sanitizer, they found that compliance rates fell when people worked long hours without a break. But here’s the silver lining: if leaders can encourage people to go offline when doing their most important work, as well as taking more frequent breaks, they’ll see an uptick in productivity, innovation, and morale. As Antony thought about how to do this, he knew that a common hurdle to taking breaks and avoiding multitasking was that people often feel they need to show their responsiveness to senior colleagues by being constantly available, whether on email, instant messaging, or in person. So he knew that his own behavior would be central to shifting norms in his organization. He decided to place a timer on his desk to signal that he was taking 25 or 45 minutes to go offline—something that also helped him focus his brain on the task at hand—and wore enormous noise-canceling headphones to amplify the message. And then, between deep working sessions, he would “bugger off for a walk,” as he puts it. The role modeling worked, he says. “It’s become a collective thing in the office now. And everyone’s decided that breaks are a legitimate use of time because we get so much more done afterward.” Antony and his cofounders also created a “Monday meeting” for all of the staff to discuss how they were working together as a company. After some time, it surfaced that pressures were mounting, threatening to derail their commitment to focusing and recharging. “It was an emerging cultural behavior, and we wanted it to stop. So we set some rules, like ‘we encourage each other to have lunch’ and ‘we schedule breaks between meetings.’” Most important, he felt, was that “we as leaders had to take responsibility for our behavior and give out the right signals, use the right language, celebrate the right behaviors in others. So we cheered people for leaving the office to go for a run. Later, we adopted the phrase ‘leaving by example,’ encouraging people to use it instead of a mumbled, guilty excuse for taking a break.” In the Monday meeting, the leaders took one further step to reduce cognitive overload, by asking everyone to name their two priorities for the week. Antony says “the ‘two priorities’ rule encourages people to be realistic and focused in their work. Sometimes you really have to force yourself to decide what really matters this week. But it always pays off.” They also use the meeting as an opportunity to highlight opportunities to redistribute work. “When it looks like someone has too much on, people are encouraged to offload rather than suffer in silence.” The result: great creativity and camaraderie, without a foosball table in sight. The discover-defend axis Ros is one of the most senior leaders in the UK’s state-run healthcare system. She oversees the complex web of relationships between the system’s many payers and providers and ensures that the interactions between the two help rather than hinder improvements in patient care. Budgets are tight and the outcomes of her team’s work are often subject to scrutiny by politicians and the media. So Ros has to help her colleagues stay energized and on their game as they pursue their noble goals, even when the going gets tough. Resilience is key. The problem is, our brain is constantly looking for threats to fend off or rewards worth pursuing. When we’re more focused on threats than rewards, we’re in defensive mode. Our brain diverts some of its scarce mental energy into launching a ‘fight’, ‘flight,’ or ‘freeze’ response, and as those instinctive responses unfold—looking more like ‘snap, sulk, or skulk’ in the workplace—brain scans show less activity in the parts of the brain known as the prefrontal cortex. To put it another way: some of our more emotionally sophisticated neural machinery has gone offline. This matters, because it takes surprisingly little to put someone’s brain into defensive mode—anything threatening a person’s self-worth, even the smallest social slight. This can create vicious circles in the workplace when, for example, people feel daunted from the start, triggering an instinctive defensive reaction that makes it harder for them to solve the problem at hand. But then there’s discovery mode, where people’s brains are focused on the potential rewards in a situation—for instance, a feeling of belonging or social recognition, or the thrill of learning new things. If leaders can foster a rewarding environment even amid the most difficult situations, it’s likely that they can dampen that primal feeling of being under threat just enough to nudge people out of defensive mode and back into top form. Ros has put this insight at the heart of her leadership style. First, she creates a positive frame for difficult tasks or discussions. “We’ve got a huge project where 95 percent of it is going fine, but three things aren’t going so well,” she says. “We’re getting a lot of questions about those three things, and I can see my team tensing up whenever we talk about them. So now I always begin our meetings by talking about what we’ve done well. And you can see how it calms everyone down and helps people think more clearly.” She’s keen to emphasize that “it’s not about trying to spin or gloss over the problems. But beginning with what’s working well puts everyone in a more open frame of mind, meaning we can look at what’s not working without people getting defensive.” By focusing on something positive before getting into the tough stuff, leaders can help people stay in high-performance discovery mode. It doesn’t take much. Research found that when volunteers were given a puzzle where they had to navigate a little mouse out of a maze, all it took to lift their performance by 50 percent was seeing a picture of some cheese next to the exit instead of a menacing owl. In a meeting, the metaphorical “cheese” can even be as simple as discussing the ideal outcome everyone’s shooting for, before talking about the steps to get there. Ros also reinforces her team’s feelings of autonomy and competence—two things that feel highly rewarding for the average brain. Usually, when a colleague has an issue, leaders help by offering advice or direction. But that can backfire, because a well-intentioned “have you tried this/that . . .” can be subconsciously interpreted as a judgment, as in: “why haven’t you tried this/that?” And this mild cognitive threat can be enough to constrain the deliberate system and make people less creative in their own thinking. The alternative: create space for people to do their own best quality thinking. Ros uses the “extreme listening” technique. She asks someone what they want to think through, and lets them talk without interrupting or making suggestions. Sounds simple, but Ros says it’s rare enough to feel a little strange initially. She describes the first time she used it with her deputy, Alex. “He had an issue he wanted to talk about” and “I actually explicitly told him the ‘rule’ I was following. I nodded, encouraged him, and asked ‘what else?,’ when he flagged. Within five minutes, he’d literally solved the whole thing himself. We both laughed so hard. It absolutely worked.” Alex went on to use the technique with his colleagues, too, and now it’s a team habit. Ros is clear on the lesson for leaders: helping colleagues feel capable of handling matters on their own “is one of the greatest gifts you can give someone,” providing a great boost to their resilience and confidence. The social self Charles heads the marketing function of a major retail chain. He’s overseeing a lot of change in the way his team works, as they take advantage of new technology. “Marketing is evolving fast,” he says. “Traditional marketing requires creativity.” He adds, “Modern marketing still requires that, but we now get to benefit from new analytical tools that allow us to track return on investment of our marketing campaigns. And that data crunching requires quite a different type of skillset—much more quantitative.” That means he’s had to hire new types of people in the marketing department, alongside existing staff. It sounds like nothing but upside for the marketing team. As Charles says, “it’s fantastic to be able to combine the best of both skillsets.” So what’s the challenge? “Whenever you have a very new group of people joining an existing team, you’ve got to pay real attention to motivation,” Charles warns. The reason for this lies deep in our highly social brains. Of all threats, social slights are especially high on the list of things against which our brains seek to defend us. This social sensitivity probably helped keep us safe when tribal belonging determined whether we’d survive the dangers of the prehistoric savannah—but in the workplace, it means leaders have to meet three main types of deep social needs if they want their colleagues to thrive: Inclusion: “Do I belong?” In Charles’s case, existing staff may be worried that they’re going to be excluded from the exciting new work. The newbies, meanwhile, will be wondering whether they truly fit in. Respect: “Do people recognize the value I bring?” Everyone on the team wants to feel that their efforts are useful and appreciated. Fairness: “Am I being treated just like everyone else—or do I at least understand the reason that things are the way they are?” If the answer to any of those questions is “no,” people’s brains can quickly go into defensive mode—which, as we learned earlier, is a sure recipe for dysfunctional behavior. Indeed, Charles said “people were clearly feeling anxious and nervous. As a result, they started complaining about things they’ve never complained about before—making snide comments or questioning things that they saw as scope creep or turf invasion. People here are generally polite and friendly, and passionate about their work. So they weren’t hostile. Just unsettled.” To boost feelings of inclusion, Charles deliberately created opportunities for both groups of staff to get to know each other and later collaborate in cross-functional teams to work on new product innovation. In addition to emphasizing these shared wins from teamwork, Charles also takes the time to make everyone feel respected for their individual contribution. “You have to make sure to give people ‘spotlight moments.’ I look for opportunities to get them in front of the management team. I hate it when someone works on a presentation and then their boss delivers it. If people have done the work, they present it.” Finally, he’s transparent about the rationale behind his decisions. As he explains, “it’s a great investment in minimizing suspicion and defensiveness later on.” In doing so, he personally takes time to balance his time between the creatives and the technical folks, and if someone’s giving up some responsibilities to one of the new hires, he says, “I make sure to explain why that’s happening and emphasize the opportunities they will have to do new stuff in other areas—often areas that they’re better at and enjoy more.” As a result, Charles says, “both sides are learning and growing by being exposed to each other.” It’s not something he sees as a one-off effort, either. “The company never stops changing. The people who are currently ‘new’ will become the ‘old guard’ and then there will be a new generation of skills needed.” After all, he says, “this sort of attention to the social dimension is important in any industry where systemic change is happening.” The evidence is pretty clear. Colleagues will behave more like their best selves, more of the time, if leaders take a few modest steps to foster an environment where people’s brain’s aren’t overloaded—more focused on rewards than threats—and have their fundamental social needs met. With a little behavioral science in their toolkit, leaders can build a more productive team—and a happier one at that. About the author Caroline Webb is a senior adviser to McKinsey and an alumnus of the firm’s London office. This article is based on research in her new book, How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life (Crown Business, February 2016). Source: www.mckinsey.com

GralInt-Why you might want to think twice about getting your wisdom teeth removed

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DON'T DO IT

Why you might want to think twice about getting your wisdom teeth removed

by Rob Wile


January 27, 2016



As far as I can remember, when I had my wisdom teeth removed in my early teens, about 15 years ago, they were not causing any problems. I wasn’t in pain. They were somewhat impacted, or growing in at a bit of an angle. My parents decided to go ahead with the surgery to remove them anyway.

“There was a lot of blood,” the doctors told me first thing after waking up — i.e., hemorrhaging. That, and the lingering effects of anesthesia, explained why, for the next several hours, I had to be rolled around in a wheelchair.

The following weeks involved a mostly liquid diet and lots of pudding. I hate pudding.


The inside of my mouth, as one friend aptly put it, resembled a “lunar landscape.” And it hurt. My then-frail teenage body was not prepared to handle intensive surgery. Even as my mouth slowly began to heal, my body did not respond to the ordeal well, and I caught pneumonia. This entailed temperatures of 103 degrees and fever dreams of fighting the Nazis on Normandy beaches.

I have never been sicker in my life.

And after researching this topic further, I am now convinced that the wisdom teeth industry is probably a scam.



As of 2011, 10 million wisdom teeth get hacked out of the back of Americans’ mouths a year.

For decades, the procedure was performed only when the teeth, also known as third molars, were causing real trouble, like in the case of appendectomies. After World War II, however, the ranks of dentists exploded, and with them recommendations that people get their third molars removed as a precaution. As dental care got more advanced—and the financial incentive to perform the procedures increased—wisdom teeth removal began to become as routine as getting braces.


Today, many still undergo this procedure for legitimate reasons: ingrown or impacted wisdom teeth can lead to infections, tooth decay, and generally unpleasant levels of pain.

But a large percentage of patients choose to undergo this act of sawing, bleeding, and stitching merely as a precaution, often putting up more than $1,000 for the experience. This is not entirely surprising: America excels at ordering up unnecessary medical procedures. It’s an epidemic: By one count, Americans waste $750 billion a year on unproductive care, more than our nation’s entire budget for K–12 education.

For 30 years, Dr. Jay Friedman has been on a one-man crusade to halt the tide of wisdom teeth removal, which he says is one of the most egregious examples of unnecessary medical procedures. In 2007, Friedman published a study in which he estimated that at least two-thirds of the millions of wisdom teeth extracted each year could or should have stayed in, but were instead removed out of unfounded fears of what would happen otherwise.

In Friedman’s estimation, you risk more enduring complications from wisdom teeth removal surgery than just leaving the suckers in your mouth. Consider this list of potential complications from wisdom teeth removal surgery:

“It is specious to contend that less than 3 days of temporary discomfort or disability is a small price to pay to avoid the future risks of root [destruction], serious infections, and cysts,” he wrote in his paper. “Also ignored is the risk of incidental injury such as broken jaws, fractured teeth, damage to the [mouth] joints, temporary and, especially, permanent paresthesia or dysesthesia (numbness and dysfunction of the lower lip and the tongue).”



Friedman is not a lone voice crying in the dental wilderness. A 2002 paper published in the Journal of the Canadian Dental Association estimated that the complication rate from wisdom teeth surgery was between 7% and 10%. A 2011 study of more than 6,000 patients in Greece found that only 2.7% of in-tact wisdom teeth result in problems. And an older study often cited by critics of routine extraction found that only 12% of surveyed middle-aged patients experienced a complication from keeping impacted wisdom teeth.


And then there’s the specter—rare, but possible—of death. Sydney Galleger, a teen in Minnesota, had just finished her junior year of high school last summer when she went under. Everything seemed to be going well until the very end, when Sydney’s blood pressure shot up, her pulse dropped, and she went into cardiac arrest. Press coverage of Galleger’s death pointed the finger squarely at her wisdom teeth removal procedure. An autopsy did not do much to dispel this as the main cause.

In the face of all of this, the other side of the debate maintains that, in fact, there is no debate. At the center is the American Association of Oral and Maxillofacial Surgeons (AAOMS), the doctors who specialize in wisdom teeth removal. In a just released white paper, the association gave this policy statement on the procedure:

…while not all third molars require surgical management, given the documented high incidence of problems associated with third molars over time, all patients should be evaluated by someone experienced and expert in third molar management.

As evidence of this “high incidence of problems,” they point to a review that looked at seven papers examining what happened when young adults left their wisdom teeth in. The review concluded that the risk of having to undergo removal appeared to increase as subjects aged.

But at least one of the studies in the AAOMS’ review concluded no such thing. Rather, the British study found that 83.13% of patients survived the one-year study period symptom-free, and just 5% had to have teeth removed.

Indeed, Britain’s National Health Service now advises the following on wisdom teeth removal:

Your wisdom teeth don’t usually need to be removed if they’re impacted but aren’t causing any problems. This is because there’s no proven benefit of doing this and it carries the risk of complications.

Even if they’re impacted!

Another study published in 2006 by the Cardiff University in Wales found a slightly higher incidence of teeth eventually having to be removed, but also concluded that there was “little support for the reintroduction of prophylactic removal of wisdom teeth,” referring to the already declining practice in the region.

Dr. Julia Boughner, a cell biologist at the University of Saskatchewan, has been following the debate closely for about five years since she opened a research lab to look into how human jaws evolved. In 2013, she published an article on the state of the debate, writing:

…Evidence directly linking third molars to oral diseases is lacking. Further, it is not clear if the age-associated risk of disease23 (i.e., the older the patient, the greater the apparent risk posed by impacted third molars) is simply due to the increased likelihood of bacterial accumulation and tissue inflammation with time.

At a minimum, she told me, there remains a distinct absence of comprehensive, unbiased studies on the wisdom teeth question.

“The trick is that clinicians still don’t have all the tools and data available that would make them comfortable with a sit-and-wait approach,” she said.

In a 2011 New York Times story on this debate, health writer Roni Caryn Rabin said that the price of leaving your teeth in was that you’ll have to be extra fastidious about your own dental care, with frequent cleanings and X-rays if necessary.

If that’s the price to pay for avoiding major surgery, it seems like a bargain.






Source: http://www.stumbleupon.com/su/1wj5Xo/:1ZLZ!sTvA:l31nPi8k/fusion.net/story/252916/should-i-get-my-wisdom-teeth-removed-no

BUS/GralInt-Habilidad menospreciada: aunque es fundamental para la creatividad, subestimamos el poder de la perseverancia

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Habilidad menospreciada: aunque es fundamental para la creatividad, subestimamos el poder de la perseverancia


Martina Rua


DOMINGO 31 DE ENERO DE 2016

Foto:Alma Larroca




Thomas Edison experimentó con más de 1600 filamentos, incluidos pelos de la barba de un amigo, antes de dar con el diseño definitivo de la lamparita de luz eléctrica. Perseverar, el acto de invertir esfuerzo de manera continua para alcanzar un objetivo, es esencial para aumentar la creatividad y un motor de productividad. Y aunque son numerosos los estudios empíricos que lo sostienen, subestimamos su poder para resolver las cosas de todos los días.

Esto es lo que demostraron dos académicos de la Escuela de Negocios Kellogg, de la Universidad de Northwestern, a través de siete investigaciones que recopilaron en el paper People Underestimate the Value of Persistence for Creative Performance, que fue publicado recientemente en el Journal of Personality and Social Psychology. En él, Brian Lucas and Loran Nordgren argumentan que esta subestimación se debe a que el pensamiento creativo requiere un esfuerzo procesual durante el que las personas consideramos demasiado difícil dar con nuevas ideas o soluciones adicionales. Y, simplemente, nos damos por vencidos erosionando nuestra capacidad creativa.


En todos los estudios se siguió el mismo mecanismo. Primero se les daba a los participantes una tarea a resolver; luego, se les preguntaba cuántas ideas creían que podrían haber aportado de tener tiempo adicional y, finalmente, se les daba el tiempo adicional para seguir trabajando. En todos los estudios las personas subestimaron su productividad en la perseverancia. Por ejemplo, un ejercicio era referido a generar ideas creativas para comer y beber el día de Acción de Gracias. Los participantes generaron un promedio de 21.79 ideas en el período inicial y luego generaron en promedio 5 ideas más sobre el número que ellos habían proyectado para la segunda etapa. Además, en todos los casos las ideas del tiempo de perseverancia fueron más originales y creativas.

Tiene sentido. Siempre las primeras cosas que nos vienen a la mente son obvias, están al alcance de cualquiera, suelen ser poco creativas y definitivamente no generan resultados innovadores. Es la perseverancia la única manera de cambiar de territorio, hacia un espacio más fértil. Tenemos la tendencia de dividir a las personas entre creativas o no creativas, pero según los hallazgos de estas investigaciones se trata mucho más de cuánto tiempo y esfuerzo se puso en la generación de ideas, más que con un don heredado. La creatividad es el resultado del trabajo duro, de la adquisición de hábitos, de la perseverancia ante la adversidad.

En otra de las investigaciones, los académicos se preguntaron si esta subestimación de la perseverancia era sólo cuestión de novatos o si también ocurría en personas experimentadas en sus trabajos y los resultados fueron similares. Aquí se trabajó con expertos en comedia musical y se propuso una escena para la que había que pensar distintos finales. Aún los expertos en sus campos pensaron que tendrían menos ideas y menos creativas que lo que finalmente lograron en el tiempo adicional.

El aumento de la creatividad y la productividad desvela a las compañías que invierten en constantes intentos por despabilar a sus cerebros más brillantes, sin embargo, la solución parece estar a la vista sin ser explorada. Repensar el valor de la perseverancia se presenta como un gran motor hacia la creatividad. Si en vez de rendirnos seguimos pensando, seguimos investigando, seguimos intentando un poco más, quizás aparezcan nuestras mejores ideas que estaban ahí, esperando a ser descubiertas.


















Fuente: www.lanacion.com.ar

TECH/BUS/MANAG/GralInt-Creatividad y empleo: el círculo virtuoso de Google/Ideas que inspiran. Matt Cutts: ¿Por qué no encarar algún desafío nuevo por 30 días?

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Creatividad y empleo: el círculo virtuoso de Google



El gigante de Internet adoptó una serie de políticas de trabajo para facilitar y potenciar la innovación dentro de su estructura


Eugenio Marchiori,Andrés Hatum


LUNES 01 DE FEBRERO DE 2016



"Las buenas ideas venden productos. Las ideas grandiosas cambian vidas. Desde abrir nuestra marca hasta abrir museos, vemos la creatividad como una manera de resolver problemas grandes y pequeños." Así se expresa en una nota Lorraine Tworill, VP de Google de Marketing global. Pero, ¿cuáles son las razones que llevaron a Google a ser una de las empresas más admiradas y respetadas por su creatividad? ¿Cómo es que poco tiempo llegó a ser una de las marcas más valiosas del mundo? Cuando se exploran las estrategias empleadas se observa que algunas han sido clave para conseguir el éxito.

1. Contratar el mejor talento

Según explican Eric Schimdt (CEO hasta 2011) y Jonathan Rosenberg (asesor de Larry Page, uno de los fundadores y actual CEO) en su libro Cómo funciona Google, identificar y atraer a los mejores es la tarea más importante que tienen los líderes en la compañía. Los candidatos son evaluados por su capacidad cognitiva, su conocimiento del rol y su experiencia de liderazgo. A estas tres condiciones se le suma una cuarta definida como "Googleyness": una cualidad sutil, vinculada a lo interesante que esa persona resulta. En Google se buscan técnicos excelentes en lo suyo, pero generalistas, con múltiples inquietudes e intereses, estilo que suele tener la gente creativa. Para saber si el candidato cumple el requerimiento, el entrevistador debe hacerse la pregunta: "¿Pasaría seis horas clavado en un aeropuerto con esta persona sin aburrirme?" El test busca detectar si el potencial empleado o empleada tiene "fit cultural", es decir, muestra condiciones para integrarse fácilmente y para aportar valor a la cultura de la empresa. Además de las obvias ventajas derivadas de nutrirse de talento excelente, se busca generar el "efecto manada", ya que un grupo de gente brillante atrae a otros como ellos. Muchos que ingresan a Google lo hacen con el deseo de trabajar codo a codo con los mejores.

Foto:LA NACION



2. Crear el ambiente adecuado


Google es célebre por el diseño de sus oficinas que, para muchos, parecen jardines de infantes para adultos. Toboganes gigantes, metegoles, mesas de ping-pong y de pool, bicicletas multicolor para trasladarse, zonas de relax, gimnasio con personal trainer, restaurantes gourmet de diferente origen étnico, cafeterías provistas con bebidas, frutas y snacks. Todo inserto en una arquitectura luminosa y con espacios amplios que facilitan los encuentros casuales entre empleados de diferentes áreas. El clima es tan amistoso y distendido que ir a trabajar deja de ser una carga y se convierte en un momento esperado. Se diluye el tabú de la frontera entre la vida personal y laboral. En la práctica desaparece el "balance vida laboral-personal" como dimensiones opuestas y se observa una integración entre ambas.

3. Estimular la serendipity


Steve Jobs también empleaba en sus empresas los espacios amplios para producir serendipity, esa afortunada conjunción de preparación, sagacidad e ideas que dispara la creatividad. Tanto en Pixar como en Apple existen los "atrios" que son grandes hubs (distribuidores) en lugares centrales de sus campus. En su biografía decía: "Si un edificio no estimula la colaboración se pierde un montón de innovación y la magia que es disparada por la serendipity. Entonces diseñamos un edificio que saque a las personas de sus oficinas y permita que se mezclen en un espacio central con personas que de otra manera no verían". Larry Page y Sergei Brin, los fundadores de Google, eran admiradores de Jobs, por lo que no es casual que hayan adoptado algunas de sus enseñanzas.


4. Tiempo libre


De poco serviría la generación de ideas si no se brindan los recursos para que prosperen, y el recurso más valioso es el tiempo. Schimdt cree que "las personas innovadoras no necesitan que se les diga que lo sean, necesitan que se les permita serlo". Por eso es que los googlers pueden disponer de un 20% de su tiempo para trabajar en los proyectos que les interesen. Si bien el 20% es más bien el 120%, ya que la investigación suele ocurrir en los fines de semana o durante la noche, nadie les impide que lo hagan. El 20% tiene más que ver con la libertad creativa que con el tiempo en sí. Fue durante estos espacios de creación que nacieron productos como Google News, Google Now, Google Maps, Street View y muchos otros.


5. Gestión de éxitos y fracasos


Para que la creación tenga sentido debe generar innovación, es decir, debe poder implementarse y producir cambio social. En Google todos quieren ser innovadores, y no exactamente por el premio económico que eso pueda suponer. Diversos estudios muestran que lo que motiva a las personas creativas es la necesidad de satisfacer su curiosidad y la de idear productos y servicios que mejoren la vida de muchos. Google busca innovaciones que produzcan cambios disruptivos aunque sin despreciar las incrementales, producto del trabajo diario y silencioso. Todas las ideas deben tener la posibilidad de nacer, pero -en un proceso algo darwiniano- no todas evolucionarán hasta producir un impacto lo bastante amplio como para convertirse en la siguiente estrella de Internet.

Google


Nada se pierde

Aprendizaje

En 2009, Google lanzó su servicio Google Wave, que nunca logró levantar vuelto. Sin embargo, algunos de los aprendizajes obtenidos durante el desarrollo de la plataforma que prometía revolucionar el correo electrónico fueron utilizados posteriormente para mejorar Google+ y Gmail.

Los autores son profesores de la Escuela de Negocios dela Universidad Di Tella















Fuente: www.lanacion.com.ar







Ideas que inspiran. Matt Cutts: ¿Por qué no encarar algún desafío nuevo por 30 días? (Rep)


El director de Google nos invita a escapar de la rutina poniéndonos un nuevo desafío cada mes



LUNES 01 DE FEBRERO DE 2016



"Piensen en algo que hayan querido añadir a sus vidas e inténtenlo durante los próximos 30 días", invita, provocador, el director de Google Matt Cutts.

Matt Cutts


Durante una breve charla TED, que tuvo lugar en California, Cutts parte del siguiente dato: resulta que 30 días es la cantidad de tiempo justa para añadir o quitar un nuevo hábito. Y lo propone con un método para escaparle a la rutina y hacer el tiempo más memorable.

Cutts, que integra el equipo Google desde el año 2000 y hoy se encuentra al frente del grupo que trabaja contra el spam en la web, lleva tiempo intentando nuevos desafíos cada mes. Las ventajas, asegura, son notables. "Aprendí unas cuantas cosas: la primera es que, en lugar de pasar volando los meses, olvidados, el tiempo es mucho más memorable. También noté que, al empezar a aumentar la dificultad de los desafíos, aumentó la confianza en mí mismo. Nunca antes había sido tan aventurero. También descubrí que si uno quiere algo lo suficiente, puede hacer cualquier cosa durante 30 días", asegura.


"Aprendí que cuando hago cambios pequeños, sostenibles, las cosas que podía seguir haciendo, tenía más probabilidades de que se afianzaran. No hay nada malo con los desafíos grandes y locos, pero es menos probable que se afiancen", agrega Cutts, quien cierra su exposición con un desafío: "Los próximos 30 días pasarán, nos guste o no. Entonces por qué no pensar en algo que siempre hayamos querido probar y darle una oportunidad?"





























¿Y a vos qué desafío te gustaría intentar por los próximos 30 días?























Fuente: www.lanacion.com.ar

GralInt-El conmovedor mensaje de una mujer que perdió a su marido en un accidente de tránsito

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El conmovedor mensaje de una mujer que perdió a su marido en un accidente de tránsito



La esposa de Eduardo "Pera" Laborde, Gabriela Gasiewiez, compartió en su perfil de Facebook un mensaje para reflexionar


LUNES 01 DE FEBRERO DE 2016

A tan sólo tres días de que se cumpla el aniversario de la muerte de Eduardo "Pera" Laborde, su esposa, Gabriela Gasiewiez, 45, decidió publicar un conmovedor mensaje en su perfil de facebook.


Además de dedicarle unas palabras a su marido fallecido, Gabriela, hace un llamado de atención sobre los malos hábitos de manejo que llevan, en muchos casos, a accidentes fatales.

Laborde, quien fue atropellado en Pinamar durante unas vacaciones familiares, tenía 47 años y era un ex Puma.

El conmovedor mensaje:







Cumpliéndose el jueves 4 de éste mes, un año de la muerte de mi marido, atropellado por dos autos en forma casi simultánea, en Avda Bunge y Pioneros, Pinamar, siento la imperiosa

necesidad de hacer público, ante la irremplazable pérdida, mi humilde deseo de concientizar a una sociedad carente de ciertos valores.

Eduardo "Pera" Laborde, tenía 47 años, 2 hijos de 8 y 2 años, deportista de raza, (ex puma y capitán y gran jugador del club Pucará), laburante y sobre todo una persona de bien y

el gran amor de mi vida.

Hacía 4 días que habíamos llegado a Pinamar, y ésa mañana veníamos paseando en bicicleta, al cruzar Bunge, fue atropellado y 5 horas más tarde moría en el hospital.

Mi aporte a una año de llorar al marido, al padre, al hijo, al hermano y al amigo que fue Pera para todos nosotros, repito, es concientizar ó llamar a la reflexión a una sociedad

que al volante:

-maneja con poca conciencia

-una sociedad que circula sin respeto

-una sociedad que no castiga este tipo de delitos que si bien son sin intención permanecen impunes

-una sociedad que carece de valores para con el prójimo

-una sociedad que pareciera no importarle lo que pueden provocar en el otro cuando manejan....

Atrás de cada accidente mortal, .... hay una historia... Hay una familia que queda desolada... Entiendo que hay un destino escrito para cada persona..... Pero también hay ACTOS

que modifican nuestras historias para siempre...

Por eso y para honrar su memoria pido. que estemos más atentos ... Que seamos responsables de nuestros actos y lo que éstos pueden provocar en el otro....

Siento que con todo esto que nos pasó, mi deber es SUMAR y que esto no siga ocurriendo en tan altos índices como pasa en nuestro país.

Gabriela Gasiewiez de Laborde (45)

Emma (8) y Teo Laborde (2)

En memoria de Eduardo "Pera" Laborde

1967-2015

Todos los que quieran publicarlo o reenviarlo a algún medio y solo sume a crear conciencia en esta sociedad al volante simplemente difundanlo... Si esto ayuda aunque sea en un

mínimo porcentaje a que pase menos... DIFUNDANLO... Simplemente no puedo quedarme sin hacer algo con todo esto.






Fuente: www.lanacion.com.ar