The following information is used for educational purposes only.
Escuelas sin apoyo
Los políticos no creen en la educación
Por Luciana Vázquez | Para LA NACION
¿Alcanza realmente con poner el foco exclusivamente en la docencia para transformar la apetencia educativa de una sociedad y así lograr que los chicos de primaria y secundaria aprendan en serio? Mi idea es que no.
El problema es que un nuevo fetiche se ha instalado en el debate educativo. Se trata del fetiche del buen maestro, a quienes especialistas y dirigentes en todas partes del globo y también en la Argentina insisten hoy en atribuirle un poder casi mágico y único: el de sacar de la crisis educativa a sociedades enteras.
¿Es posible que semejante responsabilidad recaiga tan sólo en una profesión, la de los maestros en este caso? ¿Alcanza únicamente con pulsar la cuerda del buen maestro, mejorar su formación y motivarlo de mil maneras para revertir una crisis educativa que, al menos en la Argentina, lleva décadas? Lo dudo: la respuesta no es tan mecánica.
Les estamos pidiendo demasiado a los docentes. Poco y nada pueden hacer por sí solos en una sociedad como la argentina, cuya clase dirigente no cree profundamente en la educación como un factor de poder y donde el debate educativo no parece conmover ni a candidatos ni a votantes.
En el fondo, se trata de responder a una pregunta más profunda: ¿de dónde surgen las ideas rectoras de una época capaces de instalar ámbitos propicios para mejorar la sociedad? El nacimiento de nuevos valores tiene orígenes múltiples en una comunidad dispersa en redes como la actual. Pero está claro que a la clase política le toca siempre uno de los roles centrales en la consolidación de esquemas de valores. Y en materia educativa, la clase política argentina no está asumiendo su rol.
Vale la pena aclararlo: hay mucho de cierto en el poder que tiene un buen maestro a la hora de la mejora educativa, y estadísticas de todo tipo de otros sistemas educativos lo demuestran. Maestros de calidad trabajando en equipo son la variable clave, dentro de la escuela, para lograr la mejora de los aprendizajes. Es un hecho.
Sarmiento ya sabía del poder encerrado en un buen maestro cuando decidió transplatar maestras de Estados Unidos para profesionalizar las aulas de la educación pública. Dejo de lado aquí el debate sobre la veta "extranjerizante" en la idea de excelencia docente que tenía Sarmiento. Me interesa, en cambio, subrayar su fe en la influencia potente que podía emanar de los docentes.
¿Por qué entonces dudar de la estrategia que pone el foco casi exclusivamente en el poder transformador de los maestros? Porque hay otro dato central: también está demostrado que el contexto social y los valores que dominan en un momento determinado condicionan el éxito concreto de las políticas educativas que se implementan. Y lo que falta en el contexto argentino es, insisto, el interés real de la clase política en el tema educativo.
Eso fue, en cambio, lo que efectivamente marcó el pasado sarmientino y hoy domina en el presente de otros países donde las políticas docentes sí logran mostrar efectos positivos.
Para la generación de Sarmiento, de Mitre y Avellaneda, la educación pública no fue un asunto meramente cosmético. Fue una herramienta de poder, de construcción política de la Argentina con la que soñaban. Y el "normalismo", ese proyecto pedagógico de creación de escuelas para formar maestros, fue parte de la voluntad política de cohesionar la sociedad detrás de los valores en los que creían los grupos dirigentes. Insisto: más allá de los cuestionamientos al modelo de país de esos sectores, el punto más interesante es la función política central atribuida a la educación.
La Argentina actual es distinta. Me atrevo a decirlo: no hay dirigente político hoy que crea que la educación es un factor real de poder que sirva, además, para ganar elecciones. La educación, en cambio, se le presenta a la clase dirigente como letra para el discurso de lo políticamente correcto o como un tema "blando", de especialistas en educación sin poder real. Nunca como una oportunidad para la disputa de poder en serio.
Es difícil hoy imaginar un político con ambiciones que acepte ser, por ejemplo, ministro de Educación después de haber sido presidente de la república. Ese sí fue el caso de Mitre, que después de ser presidente, fue el ministro de Justicia e Instrucción Pública en la presidencia de Sarmiento, que lo sucedió en el gobierno. O del mismo Sarmiento, que más adelante aceptó el cargo de superintendente de Escuelas durante la presidencia de Roca. Para el político de hoy el mundo educativo equivaldría al ostracismo.
La clase política argentina ya no comprende la potencia constructora de la educación. O elige no comprenderla. Aún cuando haya políticas educativas valiosas, el tema educativo es lateral.
Este panorama puede rastrearse en todo el arco político. Los candidatos presidenciales que lideran las encuestas le escapan a la cuestión educativa. O esquivan los debates o, cuando se deciden a hablar de educación, lo hacen con consignas de marketing. Ahí están, por caso, los veinte aforismo educativos que Mauricio Macri lanzó hace poco bajo el lema "La educación es el arma más poderosa para cambiar el mundo". La educación reducida a retórica sensible de campaña.
Sin embargo, el silencio es la estrategia más sostenida. Desde la provincia de Buenos Aires, el sciolismo ha dado estrictas indicaciones a Nora De Lucía, la responsable de la educación en esa provincia, de mantener un perfil más que bajo. Subterráneo, diría.
Desde fines de 2014, el Consejo Federal de Educación, un órgano en el que los ministros de Educación de todas las provincias argentinas, CABA y de la Nación, consensúan aspectos claves de la educación, se convirtió más bien en un espacio de acuerdo para esquivar estadísticas educativas adversas, que pesan sobre todas las gestiones educativas. No hay que dejar a nadie expuesto en un año electoral.
Y aunque los diagnósticos de los especialistas coinciden, por ejemplo, en que la existencia de más de mil institutos terciarios de formación docente hace imposible controlar la calidad de los maestros egresados, la clase política no se muestra dispuesta a tocar los intereses que hay detrás de cada centro privado, en manos de sindicatos, de la Iglesia y muchas veces, surgidos como fruto de favores que el poder político provincial concede a los intendentes.
Por eso insisto: es cierto, a los docentes argentinos también les toca cumplir con su parte en la mejora de la educación argentina. Pero decirnos que podrán hacerlo solos, sin poder real, en un contexto adverso que no privilegia lo educativo, es llamarnos al engaño y a una nueva frustración.
Países como Chile, Brasil, México o Colombia están transformando sus realidades educativas instalando polémicas enriquecedoras sobre educación de la mano de sus clases dirigentes, que debaten sin parar sobre educación como si en ese tema se les jugara la vida. O su destino político.
Esa foto no parece ser la del presente argentino. Todavía seguimos a la espera de un grupo dirigente que efectivamente instale, o encarne, el valor educación. Para que entonces sí las políticas educativas puntuales logren su cometido.
Fuente/Source: www.lanacion.com.ar
Friday, September 11, 2015
11 de Septiembre: ¡FELIZ DÍA DEL MAESTRO!- A todos los maestros, ¡feliz día!
The following information is used for educational purposes only.
A todos los maestros, ¡feliz día!
EducacionBA
Published on Sep 11, 2015
Este es el homenaje que se merecen todos nuestros maestros en su día, porque nadie nace sabiendo, pero por suerte algunos viven para enseñar.
Fuente/Source: www.youtube.com
A todos los maestros, ¡feliz día!
EducacionBA
Published on Sep 11, 2015
Este es el homenaje que se merecen todos nuestros maestros en su día, porque nadie nace sabiendo, pero por suerte algunos viven para enseñar.
Fuente/Source: www.youtube.com
Sunday, September 6, 2015
Friday, September 4, 2015
BRAIN/NSC/GralInt-Facundo Manes, de explorador a divulgador del cerebro
The following information is used for educational purposes only.
Facundo Manes, de explorador a divulgador del cerebro
Nació en un pueblo rural de la provincia de Buenos Aires y hoy atrae multitudes hablando sobre lo que pasa en los cerebros. Tiene un postgrado en Cambridge y disertó en la Comunidad Amijai, en un ciclo organizado por el Banco Provincia.
Facundo Manes nació en un pueblo rural de la provincia de Buenos Aires, y desde chico siempre quiso "salir a explorar el mundo". Se fue a vivir a Buenos Aires para estudiar medicina, y más adelante se mudó para un posgrado en la Universidad de Cambridge, en Inglaterra, y luego siguió en los Estados Unidos. Volvió a la Argentina en 2001, fundó su propio instituto de investigación y atención a pacientes, el Instituto de Neurología Cognitiva (INECO), y ahora atrae multitudes de personas que lo escuchan en América Latina y le preguntan sobre qué pasa en los cerebros.
Días atrás, el neurocientífico Manes, que es también investigador del Conicet, dio respuestas para más de 1.000 personas en el auditorio de la Comunidad Amijai, en el barrio de Belgrano, en la ciudad de Buenos Aires. Sentado en un sofá blanco, respondió las preguntas a cargo de la periodista Silvina Chediek, y recibió al final la distinción "Hombres de Buenos Aires" del presidente del Banco Provincia, Gustavo Marangoni.
"Hombres de Buenos Aires", es un ciclo de charlas que creó el Banco Provincia para dialogar y debatir sobre temas de interés, con la participación de referentes del mundo masculino que se destacan en diferentes disciplinas.
El popular neurocientífico contó que nació en el pueblo de Arroyo Dulce. Sufría asma de chico, y se curó. Veía muy a menudo cómo su padre, que era médico, atendía a sus pacientes, incluso partos. Su madre ayudaba a veces. "Hace poco tuve la oportunidad de visitar la casa y aún tiene algunos de los dispositivos que usaba mi papá. Fue muy emocionante". Después su familia se mudó a la ciudad de Salto, y allí cursó las escuelas primaria y secundaria. Más adelante, estudió en la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires, donde se graduó en 1992 y, luego obtuvo un doctorado en la Universidad de Cambridge, Inglaterra.
Una vez concluida su formación de posgrado en el exterior, regresó al país y quiso fundar un instituto que tendiera puentes entre las diferentes disciplinas, como la neurología, la psiquiatría, la psicología y hasta la física y la filosofía. Por eso creó Ineco, en Capital, que funciona con la mirada de profesionales de distintos campos. Entre otros logros, recientemente abrió un centro de neurorehabilitación en Ramos Mejía, en el Conurbano. “¿Entonces no compiten con el psicoanálisis?”, le preguntó Chediek. “No. Hay que trabajar en equipo con otras disciplinas porque la neurociencia va a impactar en la educación, la economía, la filosofía y la política”.
Para aclarar cuáles son las claves para mantener saludable al cerebro y vivir más, Manes recomendó comer muchas frutas y verduras, dormir bien, no fumar tabaco, hacer actividad física continua, y consumir una copa de vino por día. “Al cerebro le hace bien el ejercicio físico, porque genera nuevas conexiones cerebrales y es un buen ansiolítico, antidepresivo y refuerza el pensamiento creativo”, aclaró. Otro consejo de Manes fue "aprender algo diferente": "Por ejemplo, si mi amigo el historiador Pacho O´Donnell (que estaba presente en la sala) escribe un artículo sobre historia no estaría aprendiendo una actividad nueva, porque lo hizo toda su vida. Para contribuir a la salud del cerebro, tendría que aprender un idioma que desconozca o a tocar un instrumento musical".
También Manes resaltó que es importante desconectarse cada tanto de las tecnologías, como las computadoras, las tabletas y los teléfono celulares. "Cuando los chicos tienden a aburrirse, siguen conectados a tabletas y otros dispositivos tecnológicos, pero desde las neurociencias ahora se sabe que es útil que no hagan nada por momentos", explicó. Al desconectarse, las personas dan lugar a que se active una red de neuronas del estado de reposo, que es necesaria para preservar la buena salud.
En el blog www.buenosairesdemujer.com se encuentran todos los eventos de los ciclos de charla Buenos Aires de mujer y Hombres de Buenos Aires. El próximo encuentro de “Hombres de Buenos Aires” será con Ubaldo “El Pato” Fillol en el auditorio del Club Atlético River Plate. La entrada es libre y gratuita siempre y cuando se envíe un mail a hombresdebuenosaires@bpba.com.ar para confirmar asistencia porque los cupos limitados.
Source/Fuente: http://www.ieco.clarin.com/empresas-y-negocios/Facundo-Manes-explorador-divulgador-cerebro_
Facundo Manes, de explorador a divulgador del cerebro
Nació en un pueblo rural de la provincia de Buenos Aires y hoy atrae multitudes hablando sobre lo que pasa en los cerebros. Tiene un postgrado en Cambridge y disertó en la Comunidad Amijai, en un ciclo organizado por el Banco Provincia.
Facundo Manes nació en un pueblo rural de la provincia de Buenos Aires, y desde chico siempre quiso "salir a explorar el mundo". Se fue a vivir a Buenos Aires para estudiar medicina, y más adelante se mudó para un posgrado en la Universidad de Cambridge, en Inglaterra, y luego siguió en los Estados Unidos. Volvió a la Argentina en 2001, fundó su propio instituto de investigación y atención a pacientes, el Instituto de Neurología Cognitiva (INECO), y ahora atrae multitudes de personas que lo escuchan en América Latina y le preguntan sobre qué pasa en los cerebros.
Días atrás, el neurocientífico Manes, que es también investigador del Conicet, dio respuestas para más de 1.000 personas en el auditorio de la Comunidad Amijai, en el barrio de Belgrano, en la ciudad de Buenos Aires. Sentado en un sofá blanco, respondió las preguntas a cargo de la periodista Silvina Chediek, y recibió al final la distinción "Hombres de Buenos Aires" del presidente del Banco Provincia, Gustavo Marangoni.
"Hombres de Buenos Aires", es un ciclo de charlas que creó el Banco Provincia para dialogar y debatir sobre temas de interés, con la participación de referentes del mundo masculino que se destacan en diferentes disciplinas.
El popular neurocientífico contó que nació en el pueblo de Arroyo Dulce. Sufría asma de chico, y se curó. Veía muy a menudo cómo su padre, que era médico, atendía a sus pacientes, incluso partos. Su madre ayudaba a veces. "Hace poco tuve la oportunidad de visitar la casa y aún tiene algunos de los dispositivos que usaba mi papá. Fue muy emocionante". Después su familia se mudó a la ciudad de Salto, y allí cursó las escuelas primaria y secundaria. Más adelante, estudió en la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires, donde se graduó en 1992 y, luego obtuvo un doctorado en la Universidad de Cambridge, Inglaterra.
Una vez concluida su formación de posgrado en el exterior, regresó al país y quiso fundar un instituto que tendiera puentes entre las diferentes disciplinas, como la neurología, la psiquiatría, la psicología y hasta la física y la filosofía. Por eso creó Ineco, en Capital, que funciona con la mirada de profesionales de distintos campos. Entre otros logros, recientemente abrió un centro de neurorehabilitación en Ramos Mejía, en el Conurbano. “¿Entonces no compiten con el psicoanálisis?”, le preguntó Chediek. “No. Hay que trabajar en equipo con otras disciplinas porque la neurociencia va a impactar en la educación, la economía, la filosofía y la política”.
Para aclarar cuáles son las claves para mantener saludable al cerebro y vivir más, Manes recomendó comer muchas frutas y verduras, dormir bien, no fumar tabaco, hacer actividad física continua, y consumir una copa de vino por día. “Al cerebro le hace bien el ejercicio físico, porque genera nuevas conexiones cerebrales y es un buen ansiolítico, antidepresivo y refuerza el pensamiento creativo”, aclaró. Otro consejo de Manes fue "aprender algo diferente": "Por ejemplo, si mi amigo el historiador Pacho O´Donnell (que estaba presente en la sala) escribe un artículo sobre historia no estaría aprendiendo una actividad nueva, porque lo hizo toda su vida. Para contribuir a la salud del cerebro, tendría que aprender un idioma que desconozca o a tocar un instrumento musical".
También Manes resaltó que es importante desconectarse cada tanto de las tecnologías, como las computadoras, las tabletas y los teléfono celulares. "Cuando los chicos tienden a aburrirse, siguen conectados a tabletas y otros dispositivos tecnológicos, pero desde las neurociencias ahora se sabe que es útil que no hagan nada por momentos", explicó. Al desconectarse, las personas dan lugar a que se active una red de neuronas del estado de reposo, que es necesaria para preservar la buena salud.
En el blog www.buenosairesdemujer.com se encuentran todos los eventos de los ciclos de charla Buenos Aires de mujer y Hombres de Buenos Aires. El próximo encuentro de “Hombres de Buenos Aires” será con Ubaldo “El Pato” Fillol en el auditorio del Club Atlético River Plate. La entrada es libre y gratuita siempre y cuando se envíe un mail a hombresdebuenosaires@bpba.com.ar para confirmar asistencia porque los cupos limitados.
Source/Fuente: http://www.ieco.clarin.com/empresas-y-negocios/Facundo-Manes-explorador-divulgador-cerebro_
Tuesday, September 1, 2015
BUS/MANAG/LEAD/GralInt-How to be a great manager
The following information is used for educational purposes only.
How to be a great manager
At the most general level, successful managers tend to have four characteristics:
they take enormous pleasure and pride in the growth of their people;
they are basically cheerful optimists - someone has to keep up morale when setbacks occur;
they don't promise more than they can deliver;
when they move on from a job, they always leave the situation a little better than it was when they arrived.
The following is a list of some essential tasks at which a manager must excel to be truly effective.
Great managers accept blame: When the big wheel from head office visits and expresses displeasure, the great manager immediately accepts full responsibility. In everyday working life, the best managers are constantly aware that they selected and should have developed their people. Errors made by team members are in a very real sense their responsibility.
Great managers give praise: Praise is probably the most under-used management tool. Great managers are forever trying to catch their people doing something right, and congratulating them on it. And when praise comes from outside, they are swift not merely to publicise the fact, 'but to make clear who has earned it. Managers who regularly give praise are in a much stronger position to criticise or reprimand poor performance. If you simply comment when you are dissatisfied with performance, it is all too common for your words to be taken as a straightforward expression of personal dislike.
Great managers make blue sky: Very few people are comfortable with the idea that they will be doing exactly what they are doing today in 10 years' time. Great managers anticipate people's dissatisfaction.
Great managers put themselves about: Most managers now accept the need to find out not merely what their team is thinking, but what the rest of the world, including their customers, is saying. So MBWA (management by walking about) is an excellent thing, though it has to be distinguished from MBWAWP (management by walking about - without purpose), where senior management wander aimlessly, annoying customers, worrying staff and generally making a nuisance of themselves.
Great managers judge on merit: A great deal more difficult than it sounds. It's virtually impossible to divorce your feelings about someone - whether you like or dislike them - from how you view their actions. But suspicions of discrimination or favouritism are fatal to the smooth running of any team, so the great manager accepts this as an aspect of the game that really needs to be worked on.
Great managers exploit strengths, not weaknesses, in themselves and in their people: Weak managers feel threatened by other people's strengths. They also revel in the discovery of weakness and regard it as something to be exploited rather than remedied. Great managers have no truck with this destructive thinking. They see strengths, in themselves as well as in other people, as things to be built on, and weakness as something to be accommodated, worked around and, if possible, eliminated.
Great managers make things happen: The old-fashioned approach to management was rather like the old-fashioned approach to child-rearing: 'Go and see what the children are doing and tell them to stop it!' Great managers have confidence that their people will be working in their' interests and do everything they can to create an environment in which people feel free to express themselves.
Great managers make themselves redundant: Not as drastic as it sounds! What great managers do is learn new skills and acquire useful information from the outside world, and then immediately pass them on, to ensure that if they were to be run down by a bus, the team would still have the benefit of the new information. No one in an organisation should be doing work that could be accomplished equally effectively by someone less well paid than themselves. So great managers are perpetually on the look-out for ' higher-level activities to occupy their own time, while constantly passing on tasks that they have already mastered.
(From The Independent )
Source: www.uefap.com
How to be a great manager
At the most general level, successful managers tend to have four characteristics:
they take enormous pleasure and pride in the growth of their people;
they are basically cheerful optimists - someone has to keep up morale when setbacks occur;
they don't promise more than they can deliver;
when they move on from a job, they always leave the situation a little better than it was when they arrived.
The following is a list of some essential tasks at which a manager must excel to be truly effective.
Great managers accept blame: When the big wheel from head office visits and expresses displeasure, the great manager immediately accepts full responsibility. In everyday working life, the best managers are constantly aware that they selected and should have developed their people. Errors made by team members are in a very real sense their responsibility.
Great managers give praise: Praise is probably the most under-used management tool. Great managers are forever trying to catch their people doing something right, and congratulating them on it. And when praise comes from outside, they are swift not merely to publicise the fact, 'but to make clear who has earned it. Managers who regularly give praise are in a much stronger position to criticise or reprimand poor performance. If you simply comment when you are dissatisfied with performance, it is all too common for your words to be taken as a straightforward expression of personal dislike.
Great managers make blue sky: Very few people are comfortable with the idea that they will be doing exactly what they are doing today in 10 years' time. Great managers anticipate people's dissatisfaction.
Great managers put themselves about: Most managers now accept the need to find out not merely what their team is thinking, but what the rest of the world, including their customers, is saying. So MBWA (management by walking about) is an excellent thing, though it has to be distinguished from MBWAWP (management by walking about - without purpose), where senior management wander aimlessly, annoying customers, worrying staff and generally making a nuisance of themselves.
Great managers judge on merit: A great deal more difficult than it sounds. It's virtually impossible to divorce your feelings about someone - whether you like or dislike them - from how you view their actions. But suspicions of discrimination or favouritism are fatal to the smooth running of any team, so the great manager accepts this as an aspect of the game that really needs to be worked on.
Great managers exploit strengths, not weaknesses, in themselves and in their people: Weak managers feel threatened by other people's strengths. They also revel in the discovery of weakness and regard it as something to be exploited rather than remedied. Great managers have no truck with this destructive thinking. They see strengths, in themselves as well as in other people, as things to be built on, and weakness as something to be accommodated, worked around and, if possible, eliminated.
Great managers make things happen: The old-fashioned approach to management was rather like the old-fashioned approach to child-rearing: 'Go and see what the children are doing and tell them to stop it!' Great managers have confidence that their people will be working in their' interests and do everything they can to create an environment in which people feel free to express themselves.
Great managers make themselves redundant: Not as drastic as it sounds! What great managers do is learn new skills and acquire useful information from the outside world, and then immediately pass them on, to ensure that if they were to be run down by a bus, the team would still have the benefit of the new information. No one in an organisation should be doing work that could be accomplished equally effectively by someone less well paid than themselves. So great managers are perpetually on the look-out for ' higher-level activities to occupy their own time, while constantly passing on tasks that they have already mastered.
(From The Independent )
Source: www.uefap.com
ANTHROP/GralInt-Moral Standards and Social Organization
The following information is used for educational purposes only.
Moral Standards and Social Organization
What the anthropologist does in the study of moral systems is to examine for particular societies the ideas of right and wrong that are held, and their social circumstances. Consideration of material from some of the more primitive societies, and a contrast of it with Western patterns, will help to bring out some of the basic moral aspects of social action.
A simple way of introducing this subject is to mention a personal experience. It concerns the morality of giving, which has important problems in all human societies.
When I went to the isolated island of Tikopia I was dependent, as every anthropologist is, on the local people for information and for guidance. This they gave, freely in some respects, but with reservation in others, particularly on religious matters. Almost without exception, too, they showed themselves greedy for material goods such as knives, fish-hooks, calico, pipes and tobacco, and adept at many stratagems for obtaining them. In particular, they used the forms of friendship. They made me gifts in order to play upon the sense of obligation thus aroused in me. They lured me to their houses by generous hospitality which it was difficult to refuse, and then paraded their poverty before me. The result of a month or two of this was that I became irritated and weary. My stocks of goods were not unlimited, and I did not wish to exhaust them in this casual doling out to people from whom I got no special anthropological return. I foresaw the time when I would wish to reward people for ethnographic data and help of a scientific kind and I would either have debased my currency or exhausted it. Moreover I came to the conclusion that there was no such thing as friendship or kindliness among these people. Everything they did for me seemed to be in expectation of some return. What was worse, they were apt to ask for such return at the time, or even in advance of their service.
Then I began to reflect. What was this disinterested friendship and kindness which I expected to find? Why, indeed, should these people do many services for me, a perfect stranger, without return? Why should they be content to leave it to me to give them what I wanted rather than express their own ideas upon what they themselves wanted? In our European society how far can we say disinterestedness goes? How far do we use this term for what is really one imponderable item in a whole series of interconnected services and obligations? A Tikopia, like anyone else, will help to pick a person up if he slips to the ground, bring him a drink, or do many other small things without any mention of reciprocation. But many other services which involve him in time and trouble he regards as creating an obligation. This is just what they do themselves. He thinks it right to get a material reward, and right that he should be able to ask for it. Is he wrong in this? Was my moral indignation at his self-seeking justified?
So I revised my procedure. At first I had expected a man to do me a service and wait, until, in my own good time, I made him a freewill gift. Now I abandoned the pretence of disinterested friendliness. When a gift was made to me or a service done, I went at once to my stores, opened them, and made the giver a present roughly commensurate to the value of that received.
But more important than the change in my procedure was the change in my moral attitudes. I was no longer indignant at the behaviour of these calculating savages, to whom friendship seemed to be expressed only in material terms. It was pleasant and simple to adopt their method. If one was content to drop the search for 'pure' or 'genuine' sentiments and accept the fact that to people of another culture, especially when they had not known one long, the most obvious foundation of friendship was material reciprocity, the difficulties disappeared. When the obligation to make a material return was dragged into the light, it did not inhibit the development of sentiments of friendship, but fostered it.
What I have shown of the material elements of friendship in Tikopia is intelligible in a society where no very clear-cut line is drawn between social service and economic service, where there is no sale or even barter of goods, but only borrowing and exchange in friendly or ceremonial form. In European culture we demarcate the sphere of business from that of friendship. The former insists on the rightness of obtaining the best bargain possible, while the latter refuses to treat in terms of bargains at all. Yet there is an intermediate sphere. Business has its social morality. Things are done 'as a favour', there are concepts of 'fair' prices, and sharp practice and profiteering are judged as wrong. On the other hand, friendship does not necessarily ignore the material aspects. 'One good turn deserves another' epitomizes regard for reciprocity which underlies many friendly actions.
(From Elements of Social Organization, by Raymond Firth.)
Source: www.uefap.com
Moral Standards and Social Organization
What the anthropologist does in the study of moral systems is to examine for particular societies the ideas of right and wrong that are held, and their social circumstances. Consideration of material from some of the more primitive societies, and a contrast of it with Western patterns, will help to bring out some of the basic moral aspects of social action.
A simple way of introducing this subject is to mention a personal experience. It concerns the morality of giving, which has important problems in all human societies.
When I went to the isolated island of Tikopia I was dependent, as every anthropologist is, on the local people for information and for guidance. This they gave, freely in some respects, but with reservation in others, particularly on religious matters. Almost without exception, too, they showed themselves greedy for material goods such as knives, fish-hooks, calico, pipes and tobacco, and adept at many stratagems for obtaining them. In particular, they used the forms of friendship. They made me gifts in order to play upon the sense of obligation thus aroused in me. They lured me to their houses by generous hospitality which it was difficult to refuse, and then paraded their poverty before me. The result of a month or two of this was that I became irritated and weary. My stocks of goods were not unlimited, and I did not wish to exhaust them in this casual doling out to people from whom I got no special anthropological return. I foresaw the time when I would wish to reward people for ethnographic data and help of a scientific kind and I would either have debased my currency or exhausted it. Moreover I came to the conclusion that there was no such thing as friendship or kindliness among these people. Everything they did for me seemed to be in expectation of some return. What was worse, they were apt to ask for such return at the time, or even in advance of their service.
Then I began to reflect. What was this disinterested friendship and kindness which I expected to find? Why, indeed, should these people do many services for me, a perfect stranger, without return? Why should they be content to leave it to me to give them what I wanted rather than express their own ideas upon what they themselves wanted? In our European society how far can we say disinterestedness goes? How far do we use this term for what is really one imponderable item in a whole series of interconnected services and obligations? A Tikopia, like anyone else, will help to pick a person up if he slips to the ground, bring him a drink, or do many other small things without any mention of reciprocation. But many other services which involve him in time and trouble he regards as creating an obligation. This is just what they do themselves. He thinks it right to get a material reward, and right that he should be able to ask for it. Is he wrong in this? Was my moral indignation at his self-seeking justified?
So I revised my procedure. At first I had expected a man to do me a service and wait, until, in my own good time, I made him a freewill gift. Now I abandoned the pretence of disinterested friendliness. When a gift was made to me or a service done, I went at once to my stores, opened them, and made the giver a present roughly commensurate to the value of that received.
But more important than the change in my procedure was the change in my moral attitudes. I was no longer indignant at the behaviour of these calculating savages, to whom friendship seemed to be expressed only in material terms. It was pleasant and simple to adopt their method. If one was content to drop the search for 'pure' or 'genuine' sentiments and accept the fact that to people of another culture, especially when they had not known one long, the most obvious foundation of friendship was material reciprocity, the difficulties disappeared. When the obligation to make a material return was dragged into the light, it did not inhibit the development of sentiments of friendship, but fostered it.
What I have shown of the material elements of friendship in Tikopia is intelligible in a society where no very clear-cut line is drawn between social service and economic service, where there is no sale or even barter of goods, but only borrowing and exchange in friendly or ceremonial form. In European culture we demarcate the sphere of business from that of friendship. The former insists on the rightness of obtaining the best bargain possible, while the latter refuses to treat in terms of bargains at all. Yet there is an intermediate sphere. Business has its social morality. Things are done 'as a favour', there are concepts of 'fair' prices, and sharp practice and profiteering are judged as wrong. On the other hand, friendship does not necessarily ignore the material aspects. 'One good turn deserves another' epitomizes regard for reciprocity which underlies many friendly actions.
(From Elements of Social Organization, by Raymond Firth.)
Source: www.uefap.com
PRESENT/BUS/ACAD/GralInt-How to start your presentation (video)
The following information is used for educational purposes only.
How to start your presentation
This video has some tips on how to start your presentation.
Source: www.englishforuniversity.com/www.youtube.com
How to start your presentation
This video has some tips on how to start your presentation.
Source: www.englishforuniversity.com/www.youtube.com
Subscribe to:
Posts (Atom)
GRACIAS, MESSI, EL ÚNICO
The following information is used for educational purposes only. https://youtu.be/Vo7htEsYT98?si=CXwieM1_6Rx2Q2yS ...
-
The following information is used for educational purposes only. Massive Open Online Courses (MOOCs) and the next generation Alex Cu...
-
The following information is used for educational purposes only. We the Future | September 2018 Michael Green: The global goals we´ve ...
-
The following information is used for educational purposes only. Aprender un nuevo idioma es bueno para el cerebro Los investigadores desc...

