Thursday, January 31, 2019

Mensaje contra Nicolás Maduro. La columna que Juan Guaidó publicó en The New York Times sobre la situación en Venezuela

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Mensaje contra Nicolás Maduro

La columna que Juan Guaidó publicó en The New York Times sobre la situación en Venezuela

El opositor criticó duramente al gobierno de Nicolás Maduro e instó a la unión de los venezolanos para “recuperar la libertad” y conformar un nuevo gobierno.



Juan Guaidó, presidente de la Asamblea Nacional de Venezuela. (Yuri CORTEZ/AFP)

31/01/2019

Juan Guaidó Venezuela Nicolás Maduro The New York Times


El líder de la oposición venezolana y presidente de la Asamblea Nacional, Juan Guaidó, publicó este miércoles una columna de opinión en el diario estadounidense The New York Times en la cual realiza una descripción de la situación política, económica y social de su país.

Con algunos comentarios sobre su infancia y sus inicios en la militancia política, Guaidó desarrolló su visión de la crisis humanitaria que atraviesa su país y llamó a los ciudadanos a unirse para "recuperar la libertad".




Juan Guaidó, presidente de la Asamblea Nacional de Venezuela, liderando una manifestación este Miércoles contra el Nicolás Maduro. (Carlos Becerra/Bloomberg)


Este Miércoles, en Caracas y en otros puntos del país volvieron a desarrollarse manifestaciones y protestas en contra del gobierno de Nicolás Maduro y en apoyo Juan Guaidó.

A continuación, el texto completo publicado en el diario estadounidense:


CARACAS El 23 de enero, tras 61 años del derrocamiento de la viciosa dictadura de Marcos Pérez Jiménez, los venezolanos volvimos a tener un día de fiesta democrática.

Pérez Jiménez había sido electo de manera fraudulenta por una Asamblea Constituyente en 1953. Su presidencia tenía que concluir en 1958, pero a fines de 1957, en vez de convocar elecciones libres y transparentes, hizo un plebiscito sobre su gobierno y resultó electo en un proceso amañado. Después de una serie de protestas y la fractura del estamento militar, los venezolanos recuperaron la democracia el 23 de enero de 1958.

Hoy los venezolanos nos vemos una vez más ante el desafío de restaurar la democracia y reconstruir el país, pero en el contexto de una emergencia humanitaria: hay una dramática escasez de alimentos y medicinas, los servicios básicos colapsaron, un número cada vez mayor de menores sufren desnutrición infantil y enfermedades que estaban erradicadas han regresado.

Los secretos de Costa Rica detrás de un decorado de lujo Tenemos una de las tasas de homicidios más altas del mundo, que se ve agravada por la persecución política y la represión contra quienes se oponen al régimen de Nicolás Maduro. Esta tragedia ha originado el éxodo más grande de nuestro hemisferio con tres millones de compatriotas en el exilio.

Quiero dejar claro lo que sucede en Venezuela: las elecciones del 20 de mayo de 2018 fueron ilegítimas, como ha reconocido la comunidad internacional. Por eso, desde el 10 de enero, cuando finalizó el periodo presidencial 2013-2019, Nicolás Maduro está usurpando la presidencia de la república.

Mi designación como presidente interino se basa en el artículo 233 de la Constitución, que dice que si para el inicio de un nuevo periodo presidencial no hay un mandatario electo, el presidente de la Asamblea Nacional se encargará del poder hasta llevar a cabo elecciones libres y transparentes. Por estas razones, mi juramentación del 23 de enero de 2019 no puede calificarse como una “autoproclamación”. No asumí la presidencia encargada ese día por decisión propia, sino en apego a la Constitución.

Tenía 15 años cuando Hugo Chávez llegó al poder en 1998. Entonces vivía en el estado costero de Vargas. En 1999, unas lluvias torrenciales generaron un deslave descomunal que dejó miles de muertes en el estado. Perdí a varios amigos y mi escuela quedó sepultada bajo el lodo.

Desde entonces quedó grabado en mi espíritu el significado de la palabra resiliencia. Mis dos abuelos sirvieron en las fuerzas armadas nacionales e inculcaron en sus hijos el valor del trabajo duro, gracias al cual mi familia y yo salimos adelante. Entendí que si quería un futuro mejor para mi país debía subirme las mangas y dedicar mi vida al servicio público.

Cuando se hizo evidente que con Chávez el país iba rumbo al autoritarismo, me uní al movimiento estudiantil que ayudó a propinar la primera gran derrota política al presidente Chávez en el referéndum por la reelección indefinida de 2007. Más adelante me involucré en la política local y en 2015 fui elegido diputado en la Asamblea Nacional por Vargas.

Hoy, la misma generación de hermanos y hermanas de mis días en el movimiento estudiantil está a mi lado, junto a los venezolanos de todo el espectro político que se unen en un esfuerzo por restablecer la democracia. Nos corresponde a nosotros recuperar la normalidad y construir el país próspero y desarrollado de nuestros sueños.

Pero para lograrlo primero debemos recuperar la libertad.

La lucha por la libertad forma parte de nuestro ADN desde la gesta de independencia de América hace doscientos años. En este siglo, los venezolanos nos hemos batido en el asfalto para recuperarla, porque sabemos que lo que se debate no es solo la sobrevivencia de la democracia sino nuestro destino como nación.

Hemos aprendido que el régimen de Maduro opera con un patrón. Cuando la presión popular arrecia, desata la represión y la persecución. Lo sé porque llevo en mi cuerpo los proyectiles que las fuerzas armadas dispararon contra los manifestantes pacíficos en las protestas de 2017. La mía es solo una pequeña herida frente a los sacrificios de mis compatriotas.

Durante el régimen de Maduro, más de 240 venezolanos han sido asesinados en manifestaciones y hay 600 presos políticos, incluyendo al fundador de mi partido y hermano de lucha, Leopoldo López, quien lleva cinco años preso. Cuando la represión no logra resultados, los operadores de Maduro proponen un falso diálogo. Pero ya somos inmunes a la manipulación. Han agotado todos sus trucos. Hoy solo les queda la usurpación.

Dado que el régimen de Maduro no puede retener legítimamente el poder, nuestra estrategia consiste en tres frentes de acción: el institucional, para reforzar el rol de la Asamblea Nacional como último bastión de la democracia; el internacional, para afianzar el apoyo de la comunidad internacional —especialmente el Grupo de Lima, la Organización de los Estados Americanos, Estados Unidos y la Unión Europea— y el popular, cuyo principio es la autodeterminación de nuestro pueblo.

Más de cincuenta países me han reconocido como presidente encargado o han reconocido a la Asamblea Nacional como la única autoridad legítima en Venezuela. He pedido al secretario general de la ONU, António Guterres, y a distintas agencias humanitarias apoyo para paliar la crisis humanitaria. He iniciado la designación de embajadores y la identificación y rescate de bienes de la nación en el extranjero.

Entre los venezolanos hay un amplio consenso a favor del cambio: 84 por ciento rechaza a Maduro. Por ello hemos organizado a lo largo y ancho del territorio nacional cabildos democráticos, donde la población debate libremente sobre nuestro presente y futuro.

Entre los miembros de la oposición hemos logrado concertar posiciones estratégicas en una hoja de ruta democrática de tres puntos: cese de la usurpación, gobierno de transición y elecciones libres.

La transición necesitará el respaldo de sectores clave de las fuerzas armadas. Nos hemos reunido con militares y funcionarios de seguridad a través de canales clandestinos y hemos ofrecido una amnistía para aquellos que no hayan cometido crímenes de lesa humanidad. El retiro del apoyo militar a Maduro es decisivo para el cambio de gobierno y la mayoría de los efectivos militares y de las fuerzas de seguridad sabe que las actuales penurias son insostenibles.

Nicolás Maduro ya perdió su base de apoyo popular. La semana pasada los habitantes de los barrios más pobres de Caracas salieron a protestar como no había sucedido en el pasado. Ese mismo pueblo tomó masivamente las calles el 23 de enero a sabiendas de que podía ser brutalmente reprimido, y sigue asistiendo a los cabildos.

A Maduro le queda poco tiempo usurpando la presidencia, pero para lograr su salida con el menor derramamiento de sangre, todos los venezolanos debemos permanecer unidos y presionar para el quiebre final del régimen. Para ello, necesitamos del apoyo de los gobiernos, instituciones y personas en el mundo que creen en la democracia y la libertad. Debemos encontrar soluciones efectivas a la grave crisis humanitaria que padecemos, así como seguir construyendo un camino hacia el entendimiento y la reconciliación.

En la unión está la fuerza y la salvación de toda Venezuela.



Fuente: www.clarin.com (vía Google.com)

Argentina, fábula del país que se creía rico, por Mario Blejer

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Argentina, fábula del país que se creía rico

El economista Mario Blejer dijo que la Argentina no es un país rico. Y no se trata de discutir estadísticas, sino de revisar ideas que forman un sentido común.


Mario Blejer, economista . Foto: NESTOR GARCIA


30/01/2019


Mario Blejer


Mario Blejer lo habrá dicho con su inefable tonada cordobesa, que a sus 70 años luce como marca de origen: “Que la Argentina es un país rico es otra fábula, porque no lo es”. La frase mereció el título de la entrevista en el diario La Nación de este miércoles, y se completaba con la explicación correspondiente. “Los países ricos son los que pueden ofrecer un nivel de vida alto a sus ciudadanos. Porque si ser rico significa tener recursos naturales, entonces Suiza sería pobre. Hay recursos naturales que hay que saber explotarlos, pero no es lo único”.

La perturbadora definición generó un ágil intercambio en Twitter entre algunos economistas de renombre. Fue intercambio, y no debate, porque los participantes mostraron su acuerdo.

El mediático José Luis Espert fue el más expresivo: “Creo que hace 2.000.000 de años que no estaba tan de acuerdo con Marito como con esta frase”, escribió. El politólogo Andrés Malamud se prendió con un gráfico en el que Brasil y Chile, entre otros países, aparecen mejor ubicados que la Argentina en una comparación de la riqueza de sus recursos naturales por habitante; y Eduardo Levy Yetati sumó un mapa del Banco Mundial con la misma decepcionante realidad, más su aporte conceptual: “La verdadera maldición de los recursos naturales viene cuando los sobreestimamos y pensamos nuestras políticas en base a una renta imaginaria”.

Como se advierte, la idea es compartida por no pocos economistas. Y además es vieja. En 2006 Jorge Todesca publicó el libro “El mito del país rico”, y en su prólogo ya no dejaba dudas: “Una gran cantidad de argentinos -tal vez la mayoría- cree que la Argentina es un país rico. (...) Este es, sin dudas, un pensamiento erróneo”.

Aparecen allí dos claves posibles para detenerse: la idea de país rico es equivocada; sin embargo la mayoría la sigue creyendo. La pregunta sería​, ¿por qué?

La respuesta inmediata es fácil: alguna vez la Argentina fue el granero del mundo. Pero pasó más de un siglo desde que la realidad justificara esa definición, el país sufrió recurrentes crisis económicas y hoy más de un 30% de la población vive en la pobreza.

Sin embargo, la idea de la riqueza natural no parece perder pregnancia (que su opuesto “no somos ricos” haya merecido el título de la entrevista confirma su excepcionalidad) y se linkea con aquello de que Argentina podría ser como Australia (sin saber muy bien los detalles, pero asociándolo a la prosperidad) y a la ironizada pero inolvidable definición de Duhalde de que “estamos condenados al éxito”.

No se trata de discutir aquí si las estadísticas económicas confirman o desmienten el dato, ni las múltiples razones de las reiteradas crisis, sino de intentar revisar algunas de las ideas que dan forma a un extendido sentido común. La Argentina tiene grandes recursos, pero eso no es lo mismo que creer en la riqueza como atributo natural.

Último apunte. Un lector dolido escribía ayer: “¿Qué le pasa a Blejer? El país lo es (rico) y mucho... Solo que las personas que viven hacen que lo no sea, empezando por los políticos...”. Está claro que la dirigencia política compró todos los números en la rifa de las responsabilidades. Pero también que el cuestionamiento de la riqueza nacional entra en cortocircuito con una convicción muy arraigada que sobrepasa la verdad estadística.

El interrogante final sería: si como dice Blejer la riqueza argentina es una fábula, ¿estamos dispuestos a dejar de creerla?




Fuente: www.clarin.com (vía Google.com)

Desechos electrónicos:cómo el mundo desperdicia US$ 62.000 millones cada año

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Otro fallo vergonzoso en la causa Larrabure

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Cómo lograron disminuir la mortalidad infantil

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Bienvenidos a la era del clima extremo:el norte se congela y el sur es un horno, por Somini Sengupta

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Gustavo Fernández y la intimidad del campeón:"La discapacidad muchas veces no genera objetividad", por Claudio Cerviño y Sebastián Torok

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La Argentina es el segundo país de América con más "think-tanks"

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Verano sin gente: las playas y lagunas más solitarias de Buenos Aires, por Leandro Vesco

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Wednesday, January 30, 2019

Tren Patagónico:827 kilómetrosde un viaje increíble entre Viedma y Bariloche, por Leandro Vesco

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Monday, January 28, 2019

Los seres humanos utilizan 17 gestos para transmitir felicidad, la emoción con más variedad en todo el mundo

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Sunday, January 27, 2019

Bradley Cooper sorprendió a Lady Gaga y cantó con ella en su show de Las Vegas, por Milagros Amondaray

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Bradley Cooper sorprendió a Lady Gaga y cantó con ella en su show de Las Vegas


 por Milagros Amondaray









Fuente (video): www.youtube.com

El nuevo paradigma laboral: "Soy una mujer (mayor) y voy a alzar mi voz", por Jessica Bennett

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Una ventana al futuro: la belleza (artificial) del ajedrez, por Pablo Mira

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Déficit de explicaciones y propuestas económicas, por Néstor O. Scibona

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Tesoros en la playa: el misterio de las porcelanas inglesas en Centinela del Mar, por Facundo Di Genova

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Un genio que se ha escapado de la lámpara

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Las fuerzas armadas encaran un contrarrevisionismo histórico, por Nicolás Tosi

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Apareció un tanque de agua gigante en Retiro-Content Lab-Corona

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Como parte de su campaña "Protect Paradise", Corona recreó una parte del océano para concientizar acerca de la contaminación marina


Diez claves para incrementar la productividad en el trabajo y en la vida, por Martina Rua

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Friday, January 25, 2019

Efecto Marie Kondo: más gente “vacía” sus casas y aumenta el número de donaciones

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Datos llamativos

Efecto Marie Kondo: más gente “vacía” sus casas y aumenta el número de donaciones

Cada vez más argentinos incorporan el hábito de donar y regalar bajo los lineamientos de la best seller de “La Magia del Orden”.



La Plata, Diego Saenz, llevando cosas para donar. Foto: Mauricio Nievas.


EMILIA VEXLER

25/01/2019

Escuchar su voz en japonés remite al Hentai, la categoría porno de dibujitos nipones que es la más vista en el mundo. Quizá por eso los productores de ¡A ordenar con Marie Kondo! la dejan hablar varios segundos antes de traducirla. Con o sin ese detalle, la serie/reality de Netflix es un éxito que desborda. Pero esta pequeña “hada de las cosas que no usamos” (mide 1,43) tuvo un efecto que va más allá de doblar remeras, ordenar y cambiar estilos de vida.

Cada vez más argentinos incorporan el hábito de donar y regalar bajo los lineamientos de la best seller de "La Magia del Orden". El efecto Marie Kondo y una veta colateral, solidaria, que se nota en un contexto de crisis e inundaciones en el litoral argentino.

Como pasó en Estados Unidos, también acá argentinos que nunca -o casi nunca- hicieron donaciones ahora se acercan con bolsas de consorcio a los puntos de donaciones del país. La semana pasada, la cancha de River, donde se recibían donaciones para los inundados, fue epicentro de una movida de caridad multitudinaria.

Todas las fundaciones que hablaron con Clarín destacan un aumento inusitado de las donaciones en enero. El estreno de la serie fue el 1° de este mes. No hay estadística para hablar de una causa y efecto con la japonesa porque "no se pregunta por qué donaron". Pero, afirman, "cada vez es gente nueva".

Es que el método de Marie Kondo -llamado KonMari- invita a "quedarse sólo con lo que te produzca alegría" (sparks joy).




Una imagen de la serie ¡A ordenar con Marie Kondo! (gentileza Netflix)

“Terminé el primer capítulo en Netflix, eran las 9 de la noche, y empecé a vaciar el placard. Tiré todo arriba de la cama. Al principio no me quería desprender de nada. Pero terminé y me sentí liberada. No estaba tirando la ropa. La acomodé y como la señora que me ayuda en casa tiene la misma contextura que yo, separé todo para que elija lo que le guste”, narra a Clarín Martina B., de Núñez.



Marie Kondo y la argentina Estefanía Fryd

“Tuve casos en el que la gente daba el 90% de sus cosas porque no los hacía feliz. Como mínimo se sacan 3 bolsas de consorcio y la mayoría se la regala a la empleada doméstica. Pero tuve el récord de una clienta que llegó a las 26 bolsas, después otra también con 26. Lo que es ropa les recomiendo a mis clientas la Fundación Sí. También la fundación Tzedaká, que recibe muebles, libros y venden ropa que la pasan a buscar por tu casa”, cuenta a Clarín Estefanía Fryd (@elartedeorganizarok), la primera consultora oficial de Marie Kondo en Argentina.



Alejandra Rosenfeld utilizó el metodo de organización Marie Kondo y donó montones de ropa. Foto: Juano Tesone

"Comparando enero 2018 vs 2019 notamos un incremento del 20% en el total de donaciones. No lo habíamos vinculado al fenómeno de Marie Kondo. Pero es verdad que es un tema que está hoy muy presente y motivo recurrente de charlas entre amigas o menciones en las redes sociales, de modo que entendemos que es bastante probable que efectivamente esté vinculado", detalla Patricia Kahane, directora ejecutiva de la Fundación Tzedaká. Lo que más se dona es ropa, un 32%, que está en buen estado, limpia y prolija. Además hay un 35% que junto con la ropa donaron muebles, libros, electrodomésticos o colchones.

No existen estadísticas tampoco, pero otro punto de recepción de donaciones son las Iglesias. Allí también, en organismos como Cáritas, se experimenta un mayor afluente de personas que llegan con bolsas para donar. ​

Tzedeka retira a domicilio sin cargo las donaciones. Los equipos de voluntarios clasifican y organizan las donaciones que luego son puestas a la venta en el local de la fundación en Chorroarín 1280, Chacarita, o a través de Mercado Libre.

"Es interesante pensar que aquello que ya “no produce felicidad” a quien lo posee, puede convertirse en la esperanza de miles de personas que pueden recibir una beca educativa, un medicamento que necesitan con urgencia, una capacitación laboral que le puede cambiar la vida. Si este es el motivo del incremento de las donaciones...¡bienvenido sea!", sigue Kahane.

“Veníamos de Epuyén por el hantavirus y se desatan las inundaciones, que son nuestras catástrofe número 36 o 37 en el país. No puedo marcar una relación entre Marie Kondo y quienes se acercaron a River a dejar donaciones. Pero ¿26 toneladas en el primer envío? No esperaba tanto para enero. Cada vez más y más gente. La explosión de la solidaridad me conmueve”, dice a Clarín Juan Carr, fundador de Red Solidaria. Su mujer también empezó a hacer orden en la casa con este método.

“Eso sí -aclara- ahora la solidaridad no es ‘la limosna que cae de la mesa’. Los argentinos personalizan más, te dicen ‘tengo botas de lluvia 38, ¿tenés alguna chica para dárselas?'. Preguntan más detallado para donar, para que sea realmente útil. Te dicen: ‘separé esto para una madre’. Cada vez es más prolijo”. Y hace una salvedad, con la agudeza de quien sabe ayudar. “Más que hacer orden, ahora los argentinos están más preocupados por el que sufre. También preguntan para comprar lo que se necesita. No lo que tienen en el placard”, cierra.

Manuel Lozano, director de la Fundación Sí, tiene sus reservas. “Marie Kondo propone sacar lo que no te hace feliz Lo que haría falta es que se done lo que se necesita, no lo que no te hace feliz. En una inundación es muy importante la organización y chequear cuáles son las necesidades puntuales en cada uno de los lugares. Es clave enseñar eso a los donantes. No se trata de hacer limpieza y donar lo que sobra o lo que no tenemos donde guardar. Se trata de donar lo que verdaderamente se necesita. Es clave para la distribución ya que se pierden miles de horas clasificando todo lo que recibimos para separar lo que se necesita y eso retarda los envíos. Sin dudas, sí se siente la crisis del país ya que la gente quiere ayudar pero lo económico limita”.

LOS QUE DONARON

"Hace poco que me mudé a un departamento de 75 metros cuadrados, apliqué el método y me ordenó en varios aspectos. Soy arquitecto e interiorista así que Marie Kondo me interesó desde el primer momento. Doné mucha ropa y libros. Mi casa es ultra minimalista. Demasiado", dice Diego Saenz (36), de La Plata.

Donó más de 10 bolsas . "Las subí al auto para ya tenerlas y si veía gente en la calle que necesitara algo de lo que tenía, las bajaba. Una vez adelante de mi camioneta iba un caballo con tres personas. Estaban buscando cosas en los cestos de basura. Gracias a Dios tenía las bolsas, bajé algunas También las llevé a escuelas". Ese es el "efecto KonMari" que más celebra: "cuando empecé a ordenar y tomé conciencia de todas las cosas que había acumulado y de lo que hablaba Marie Kondo en su libro no lo dude un segundo". Diego tiene un carpintería con un socio y ahí también aplica el método. "Los muebles los hacemos con divisiones (que en la serie se logran con cajas). Les explico a los clientes qué es para que se organicen mejor. Algunos lo entienden. Otros no"

Donó más de 15 bolsas y 15 pares de zapatos. "La mayoría, ropa, cosas que ni sabía que tenía, un montón de carteras. Tengo una casa bastante grande, todo lo que tenía en distintos placares quedó en un sector de mi placard. También doné artículos de cocina, baño, montón de toallas y toallones. Somos dos y tenía como para cuando vivía toda la familia junta. Doné medicamentos que no estaban vencidos y ya no necesitaba", cuenta a Alejandra Rosenfeld (56), que vive en un piso de Belgrano. Tenía libros infantiles de mis hijos, o su ropa guardada, apuntes de cuando fueron a la universidad. Cuando se mudaron se llevaron lo que usaban y dejaron todo lo demás". El último de sus 4 hijos se fue a vivir sólo hace 6 años.


Fuente:www.clarin.com (vía Google.com)

Prince William and Jacinda Ardern discuss mental health at Davos 2019

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Prince William and Jacinda Ardern discuss mental health at Davos 2019


January 23,2019













Source:www.youtube.com

Prince William interviews David Attenborough at Davos 2019

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Prince William interviews David Attenborough at Davos 2019


The Sun

Published on Jan 22, 2019

World leaders and top CEOs are meeting in Davos in Switzerland from January 22 to 25 to discuss how to steer policy amid worries of slowing economic growth, damaging trade wars and Brexit.

This year's theme is Globalisation 4.0 and leading figures such as Prince William and Sir David Attenborough are expected to attend alongside prime ministers and presidents. Here's the latest.

The World Economic Forum Annual Meeting in Davos starts TODAY (January 22) and concludes on Friday, January 25.

For nearly 50 years, world business and political leaders have headed to the small Swiss village to discuss the future of the global economy with the collective mission statement of the organising body, the WEF, to "improve the state of the world”


Continue reading:

https://www.thesun.co.uk/news/8031330...


Globalization 4.0 – what does it mean?

https://www.weforum.org/agenda/2018/1...

How old is Prince William, what is his surname and where do he and Kate Middleton live?
https://www.thesun.co.uk/fabulous/408...

How old is Sir David Attenborough, who was his wife Jane, how many brothers does he have and what is Dynasties about?
https://www.thesun.co.uk/tvandshowbiz...

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La autopoiesis de Humberto Maturana, la definición de vida del biólogo chileno que hizo reflexionar hasta al Dalai Lama

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La ANMAT prohibió la venta de un tomate triturado, entre otros productos

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HR-GBUS-Fixing the Flawed Approach to Diversity, By Matt Krentz , Justin Dean , Jennifer Garcia-Alonso , Frances Brooks Taplett , Miki Tsusaka , and Elliot Vaughn

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Fixing the Flawed Approach to Diversity

17 JANUARY 2019

By Matt Krentz , Justin Dean , Jennifer Garcia-Alonso , Frances Brooks Taplett , Miki Tsusaka , and Elliot Vaughn


Given all the effort that companies have put into diversity, it’s perplexing that they are not making faster progress. Over the past few years, press attention and awareness have expanded the focus on obstacles that employees in diverse groups, particularly women, face at work. In response, companies have launched even more programs to address these obstacles, yet few of these efforts have yielded results. Although nearly all companies have diversity programs in place, according to our research, only about a quarter of employees in diverse groups said that they have personally benefited.

Most corporate leaders now understand that in today’s business environment, companies must achieve diversity if they want to acquire and retain talent, build employee engagement, and improve business performance. (See “How Diverse Leadership Teams Boost Innovation,” BCG article, January 2018.) But many leaders still have blind spots regarding diversity. They underestimate the obstacles confronting an employee of a diverse group, perceiving a workplace with far less bias than actually exists. They launch programs that they think will yield improvements, but their decisions are based on gut instinct rather than proven results. Unless they acknowledge their blind spots, these leaders won’t make meaningful progress.

We recently surveyed roughly 16,500 people worldwide to identify the most effective diversity and inclusion measures. Our investigation builds on previous BCG research into gender diversity, including a landmark study in 2017. (See Getting the Most from Your Diversity Dollars, BCG report, June 2017.) For our current analysis, we broadened our lens to include diversity in two additional dimensions: race and ethnicity and also sexual orientation. (See the Appendix for details on the methodology.)

Through that research, we identified specific solutions that companies can implement to accelerate their progress on diversity. (See “Key Findings.”) These solutions fall into three categories:

Back-to-basics measures that all groups, regardless of age, gender, race or ethnicity, or LGBTQ status, agree are necessary and effective

Proven measures that employees of each diverse group—along with management—agree are effective

“Hidden gems” for each group—initiatives that members of that group cite as effective yet are undervalued by company leaders

KEY FINDINGS

Companies cannot simply launch programs and expect results. Instead, they need a strong focus on implementation, just as they would for any other business priority. Specifically, the success of each of these initiatives requires leadership commitment, a tailored approach that is based on the unique needs of the organization, and metrics for gauging progress. Furthermore, they need to involve their employees throughout—both in the choice of specific solutions and in assessing the impact of ongoing measures.

Lingering Obstacles and Gaps in Awareness

Clearly, companies have not made much progress in their ability to deal effectively with diversity, and the problem is acute at the leadership level. Among Fortune 500 CEOs at the time of publication, only 24 are women (less than 5% of the total), only three are black, and only three are openly gay, including just one lesbian. In fact, this kind of homogeneity among leaders is a key part of the problem at lower levels of companies. Our data shows that most company leaders—primarily white, heterosexual males—still underestimate the challenges diverse employees face. These leaders control budgets and decide which diversity programs to pursue. If they lack a clear understanding of the problem, they can’t design effective solutions.

When asked if they see obstacles to diversity and inclusion at their company, more than a third of diverse employees said yes. Half of all diverse employees stated that they see bias as part of their day-to-day experience at work. Half said that they don’t believe that their companies have the right mechanisms in place to ensure that major decisions (such as who receives promotions and stretch assignments) are free from bias. By contrast, white heterosexual males, who tend to dominate the leadership ranks, are significantly more likely than employees in diverse groups to say that the day-to-day experience and major decisions are free of bias. (To be clear, our overall analysis included respondents worldwide, but in this paper, we present the results for race and ethnicity from three countries: the US, the UK, and Brazil. The respondents in other countries cite other ethnic groups as the majority.)

In terms of gender diversity, leaders are starting to get it. The disparity between the perceptions of leaders and those of women across all levels of the organization is relatively small. Men are more likely to see the obstacles that hold women back at work, probably because lately, the media has been covering such issues more openly. Yet the difference in the perceptions of straight, white men and those of people of color and LGBTQ employees remains significant. For example, just 26% of straight, white men see obstacles to the advancement of racially or ethnically diverse employees, compared with 35% of employees in that group. And straight white male leaders and LGBTQ employees indicate a similar difference in perception. (See Exhibit 1.)(See source article)

In addition to underestimating the problem, leaders tend to see it in the wrong place. We break the obstacles to diversity down into four areas: recruiting, retention, advancement, and leadership commitment. Many leaders believe that the recruiting phase presents the biggest obstacles—particularly for women and racial and ethnic minorities. It is not, however, that simple. Hiring people from diverse groups is easier than successfully addressing the deep-rooted cultural and organizational issues that those groups face in their day-to-day work experience.

And, in fact, members of diverse groups do see things differently. Because they have first-hand experience of the daily biases that keep them from staying at an organization and rising through the ranks, they see more obstacles across the entire employee life cycle: recruiting, retention, advancement, and the commitment of leaders.

It’s easy, therefore, to see how companies can spend money on diversity initiatives that don’t generate results. The senior leaders—primarily older men—who make decisions about how much to invest in diversity and which initiatives to fund lack a clear understanding of how big the problems are or where those problems lie. (See Exhibit 2.)(See source article)

There is, however, one reason for optimism: our research shows that many younger men are more attuned to the obstacles that confront employees in diverse groups. (See the “Younger Men Are an Untapped Resource.”)

YOUNGER MEN ARE AN UNTAPPED RESOURCE

How to get better? We asked survey participants to evaluate the effectiveness of 31 diversity initiatives. (See Exhibit 3.)(See source article)

On the basis of their responses, we have identified three categories of measures:

Back-to-Basics Measures. All groups, regardless of age, gender, race or ethnicity, or LGBTQ status, agree that these are necessary and effective measures that should be priorities for all organizations.

Proven Measures. Each diverse group has its own list, and management and employees in each group agree that these measures are effective.

Hidden Gems. Members of each group cite certain measures and initiatives as effective, but these measures are undervalued by company leaders. These reflect the biggest blind spots, so organizations should prioritize those identified measures and initiatives that correspond to their diversity objectives.

Exhibit 4 shows a breakdown of the most effective initiatives, by group.(See source article)

Getting Back to Basics

The first set of solutions includes back-to-basics measures. All were ranked in the top ten by all employees regardless of age, gender, race or ethnicity, or LGBTQ status, and all are aimed at reducing bias. These should be priorities for any organization that wants to improve diversity.

ANTIDISCRIMINATION POLICIES

In the past, HR departments have treated antidiscrimination policies as a compliance requirement—statements that lawyers draft and leave unread on the company intranet. The prominence of such policies in employees’ responses indicates that companies should do far more.

A well-crafted policy can effectively lay out the company’s values, and frequently and explicitly communicating such a policy to employees sends a signal that the company takes the issue of diversity seriously. Unfortunately, too few companies consistently follow their policies or take decisive action when problems arise.

According to the Human Rights Campaign (HRC), almost half of LGBTQ workers believe that even if an antidiscrimination policy is in effect, it won’t be enforced if their own supervisor is not supportive of the LGBTQ community. As a result, many employees in this group are reluctant to report issues.

TRAINING TO MITIGATE BIASES AND INCREASE CULTURAL COMPETENCY

The second back-to-basics measure is formal training to mitigate biases and increase cultural competency. Most managers and executives don’t think that they are biased, yet bias is wired into human nature: biases stem from the genetic shortcuts that help our brains recognize patterns. Overcoming these “unconscious” biases can be difficult, but formal training can help employees identify their biases and understand their effect.

It’s worth noting, however, that there are many ways to get such training wrong. For example, some companies hire outside vendors to come in for a single session lasting a few hours, but this approach is insufficient for addressing such a pervasive challenge. Others train in a way that puts employees and managers on the defensive—and can actually backfire. Given these risks, companies need to make thoughtful choices regarding how they implement this kind of training. The best programs lead with the ideas that everyone has biases and that although biases may be a normal part of being human, unconscious biases do have harmful effects. It’s critical that programs focus on actionable strategies, and they must be complemented by changes to programs and policies.

To maintain the momentum initiated by formal training, companies should look for ways to foster informal discussions among employees about bias and cultural issues. Many companies host these kinds of discussions among small groups. (BCG’s program is called Authentic Conversations.) These generally unstructured sessions, led by a moderator or facilitator, provide an opportunity for employees to practice using the tools they acquire during the training, ultimately increasing cultural competency, awareness, understanding, and inclusion.

REMOVING BIAS FROM EVALUATION AND PROMOTION DECISIONS

Respondents in all categories highlighted the importance of eliminating bias from decisions related to evaluations and promotions. Many companies maintain that these processes are bias free, but rigorous examination of the data proves otherwise. Companies should start by comprehensively tracking diversity metrics relative to promotions. Next, having established clear criteria and hard metrics for employee evaluations—and promotion decisions—they can strip bias out of the decision-making process, demystifying the process for diverse employees who may not have access to insider networks and information. Rigorous tracking of promotions and evaluations can highlight areas in which biases may exist—both who is (or is not) getting promoted across diverse populations and whether evaluations include questions or criteria that indicate systemic bias because certain groups consistently perform at different levels. (See “Boosting Diversity at Law Firms.”)

BOOSTING DIVERSITY AT LAW FIRMS

In addition, specific training can help managers structure feedback so that it corresponds more closely to the completion of projects and goals. This helps make evaluations less dependent on personality-based observations that may be subject to bias.

Proven Measures for Each Diverse Group

In addition to identifying the three back-to-basics measures, our research highlighted proven interventions for each of the three groups we analyzed. All of these solutions were consensus picks by members of the specific group—women, people of color, or LGBTQ employees—and majority respondents outside of those groups.

Women. For women, flexible-work programs—such as part-time positions, the ability to modify working hours, and the opportunity to telecommute—remain highly valued. Women ranked them the second-most-effective measure. Many organizations now offer these programs, yet their implementation can vary widely.

People of Color. Employees of color see measures related to recruitment as critical. For example, they ranked blind screening of résumés during recruitment third and diverse interview panels for job candidates, seventh.

LGBTQ. Employees in the LGBTQ group ranked participation in external events (such as Pride activities) second: it sends an emphatic signal that the company is an LGBTQ-friendly organization that values its employees. In addition, this group ranked appropriate health care coverage third. Coverage can include equivalent-partner or spousal benefits as part of the employee’s health care plan, in addition to life insurance, relocation assistance, adoption assistance, and transgender-inclusive health care coverage. As of 2018, nearly 60% of Fortune 500 companies were providing such benefits, and the number is growing—up from none in 2002 and 28% in 2012.

Hidden Gems for Each Diverse Group

In addition to measures that are valued by both the diverse groups and the majority, our analysis identified hidden gems—measures that majority respondents labeled ineffective while diverse employees said that they consider them effective and valued. For each of these ranking disparities, members of the majority group were asked not whether they value the initiative but whether they think the diverse group values it.

HIDDEN GEMS FOR WOMEN

For female employees, hidden gems are those that provide a viable path forward and give them the tools to balance career and family responsibilities. Specifically, the top hidden gem for women is having visible role models in the leadership team: this ranked 5th among women and 17th among men. Many women consider it dispiriting that they don’t see many females whose higher positions show that advancement is possible. They want to see role models who understand their situation or have similarly struggled to balance work and home life in the face of societal expectations for women.

Many male senior executives have spouses at home who handle most of their families’ domestic responsibilities. By contrast, midcareer women are far more likely to be part of two-career households. (See “Making the Workplace Work for Dual-Career Couples,” BCG article, July 2018.) Companies should spotlight their female executive-team members so that rising women below them see a working model of success. One North American financial services company wanted to change the culture within certain units and create visible role models for junior women, so it made a point of moving senior women into units that previously had had all-male leadership.

In addition to visible role models, women want tools that can help them balance career and family responsibilities. They are looking for parental leave (ranked 3rd by women but 10th by men), appropriate health care coverage (6th versus 11th), and childcare assistance such as backup or onsite childcare (11th versus 22nd). Medical care that covers pregnancy, appropriate time off to recover from childbirth and provide care for their infants, and continued support throughout childhood—in the form of health coverage and childcare support—all enable women to continue to thrive in their careers regardless of their family status. Responsibility for family and childcare continues to fall disproportionately on women, so companies that want to improve gender diversity need to consider how these measures can help boost their overall gender diversity. (See “Showing Women the Path to the Top at Unilever.”)

SHOWING WOMEN THE PATH TO THE TOP AT UNILEVER

HIDDEN GEMS FOR RACIALLY AND ETHNICALLY DIVERSE EMPLOYEES

The good news for employees of color is that the majority is largely in tune with the interventions that they believe are most effective: there is agreement on four of the top five. The majority’s blind spots are in the estimation of the importance of measures that advance people of color who are already employees.

Previously, we discussed stripping bias from critical promotion decisions (ranked 5th by employees of color and 8th by the majority). Another measure that does a good job of promoting the advancement of diverse employees is formal sponsorship of individuals and the provision of individual roadmaps for advancement (ranked 14th by employees of color and 28th by white men). These programs pair a high-potential individual with a senior person in the organization who can help open doors, advocate for promotion and career advancement, and navigate to new opportunities and “hot” assignments. It’s not uncommon for informal networks to form among people with similar backgrounds, leaving out diverse employees who see fewer people like themselves in leadership. Sponsorship programs fill this gap. They show diverse employees that the organization believes in their potential and is invested in their success. More important, they provide the access to leadership that is necessary for advancement. (Critically, sponsors need not be from the same ethnic group as sponsorees, though that’s preferable.)

In addition, employees of color cite the importance of eliminating bias from the day-to-day experience, including how teams are staffed or meeting attendance is decided (ranked 8th by people of color but 14th by white men). Such day-to-day decisions might seem insignificant, but their importance accumulates, ultimately impacting decisions related to promotions and key assignments and, consequently, job satisfaction and retention. Employees in these groups want to be valued equally, but they are convinced that they must be continually on guard against bias, leading to what Catalyst, a nonprofit focused on gender and diversity in the workplace, terms an “emotional tax” that diverse employees must pay every day.

HIDDEN GEMS FOR LGBTQ EMPLOYEES

The top hidden gem for LGBTQ employees is a bias-free day-to-day experience (which they ranked 5th, compared with 15th by the control group of heterosexual men). Like racially and ethnically diverse employees, LBGTQ employees want to have equal opportunities day-to-day and to come to work without fear of being judged for who they are. (See “Fostering LGBTQ Inclusivity at Barclays.”) A 2018 HRC survey showed that despite corporate antidiscrimination policies, nearly half of LGBTQ workers are still closeted at work, and more than half report hearing jokes about lesbians or gays at least occasionally. Companies need to actively look for unconscious bias and create a culture in which people have no tolerance for jokes or derogatory statements and in which LGBTQ employees can be their authentic selves. A BCG survey of 4,000 LGBTQ employees employees at various companies in 12 countries found that although 80% said that they were ready to disclose their sexual orientation at work, only 50% had actually done so.

FOSTERING LGBTQ INCLUSIVITY AT BARCLAYS

LGBTQ employees cited structural interventions that accommodate a broader gender orientation than simply male or female (ranked 7th, compared with 24th by heterosexual men). These interventions might include the provision of gender-neutral restrooms and the redesign of employee surveys to include nonbinary gender choices. Although such measures might appear insignificant to the majority, they signal a company’s commitment to diversity and understanding of the issues facing LGBTQ employees.

Getting Implementation Right

Our analysis pointed to several organizational aspects of implementation. Companies that are developing diversity and inclusion initiatives need to apply the same methodology to those efforts that they apply to any other business priority. (See Exhibit 5.)(See source article)

LEADERSHIP COMMITMENT

Successful implementation requires true leadership commitment—much more than superficial words or platitudes. Leaders, those in the C-suite and upper and middle management, must build a clear case for change, determining the company’s current performance in terms of diversity and communicating the ways that a more diverse workforce and leadership team will lead to better performance. Organizations should also challenge leaders to work with diverse mentees to better understand the challenges that people in diverse groups face and to demonstrate their own personal commitment to change.

Next, they should set strategic goals, prioritizing them on the basis of the company’s biggest diversity challenges. Generally, this determination is the result of listening to the diverse employees who are the focus of the initiatives to make sure that the initiatives meet specific problems that their diverse population experiences.

TAILORED ACTIONS TO DRIVE CHANGE

The measures we’ve discussed can serve as a guide, but they must be tailored to each company, using its specific culture and starting point to determine the best course of action. Companies working to reduce bias can consider a variety of top-down and bottom-up approaches.

For example, top-down approaches could include corporate-level training, initiatives for midlevel managers who actually do the work, and programs that track promotion and pay data across diversity cohorts. Bottom-up approaches could include measures that help managers think about the daily impact of their actions—who they bring to important meetings, how they run meetings and deal with interruptions, and even who they ask to organize the office holiday party.

Furthermore, many companies make the mistake of launching a program without first doing the hard work of analyzing how it will function on a day-to-day basis and how it will change the employee experience. Or they launch programs within HR without involving affected employees in the design and assessment of those programs. Mainstreaming each intervention—or securing buy-in and promotion across business units, at every level, and critically, by members of the majority group—is necessary for any intervention to take hold and be effective.

The number two intervention for women—flexible-work programs—provides a good example. Too many companies have established flex programs without also addressing the culture shift required to make them realistic options.

There is, for example, a stubborn perception that flexible work is only for mothers with young children and will derail a person’s career trajectory. Many women simply don’t believe that these programs support them on a leadership path. The best flex programs are “reason neutral,” designed not only for women or just one type of situation. Instead, they are developed with broad input that ensures that they function for everyone involved and are supported with the appropriate resources. And they are modeled by senior leaders, including men. (See “Getting Flexible Work to Stick at PepsiCo Australia & New Zealand.”)

GETTING FLEXIBLE WORK TO STICK AT PEPSICO AUSTRALIA & NEW ZEALAND

METRICS AND TRACKING

Establishing and tracking clear metrics is critical. Top-performing companies set clear, quantifiable diversity goals, measure their progress over time, and foster transparency by reporting their progress publicly.

Perhaps most important, these organizations use KPIs to hold leaders accountable for results. (See “Measuring What Matters in Gender Diversity,” BCG article, April 2018.) Companies can use their measurements to refine the approach, building on successes and rethinking initiatives that don’t lead to quantifiable results.

For example, the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB), with a portfolio totalling more than $260 billion, set a long-term goal of achieving a 50/50 hiring ratio of female talent to enhance performance and increase the diversity in their workforce. Impressively, in an industry not known for its gender diversity, they have achieved it alongside strong and sustainable financial returns. Now, the organization is working toward more equal representation across the leadership ranks in investment departments, already experiencing an 8% increase since 2016.

There’s still room for progress in achieving corporate diversity and inclusion. But the good news is that there are many measures that diverse employees already find effective in promoting a more diverse workplace. For leaders who want to make a difference but aren’t sure how, this report recommends specific actions that leaders can take—starting today—to create and sustain a more inclusive workplace.




Source:https://www.bcg.com/en-ar/publications/2019/fixing-the-flawed-approach-to-diversity.aspx/Recommended in LinkedIn by C.F.)

Thursday, January 24, 2019

Un instrumento necesario para combatir el delito

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Es argentino, vive en Francia y cuando se quedó sin trabajo sintió que "ganó la lotería", por Julieta Nassau

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Cuáles son los diez trabajos que pueden desaparecer en los próximos diez años

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Wednesday, January 23, 2019

Crisis en Venezuela: estas son las soluciones posibles, por Joaquín Morales Solá

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La ANMAT busca reducir el peligro de los anteojos de sol que no tienen filtros UV

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El presidente y la gobernadora bonaerense visitaron la nueva autopista en la Ruta Nacional 5 en Suipacha

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Camino a las elecciones

Mauricio Macri y María Eugenia Vidal recorrieron obras en medio del debate por el desdoblamiento


El presidente y la gobernadora bonaerense visitaron la nueva autopista en la Ruta Nacional 5 en Suipacha.



Mauricio Macri recorrió obras en la Ruta Nacional 5.





(*)

(*) (Foto del diario La Nación)


23/01/2019


En medio del debate por el desdoblamiento de las elecciones en la provincia de Buenos Aires, el presidente Mauricio Macri y la gobernadora María Eugenia Vidal recorrieron este miércoles las obras en la nueva autopista en la Ruta Nacional 5 en Suipacha.

Distendidos y con discursos que pusieron el foco en diferenciarse del pasado, Macri y Vidal coincidieron en valorar que "estas obras son realidades, y no tienen que ver con un relato o una promesa".

"Les pedí que apoyen al presidente porque iba a haber un antes y un después en la provincia y eso pasó en estos tres años. Trabajamos con los 135 intendentes y trabajamos en equipo, y eso es un cambio muy profundo", sostuvo Vidal, que fue la primera en tomar la palabra.

Enfatizó Vidal que lo más importante "de estas obras es la confianza. La confianza en los demás y en nosotros mismos. Esta obra empezó después del G20 y también muestra que hay países que confían (por la participación de una empresa china)".

En la misma sintonía y sin hacer ninguna referencia a las elecciones, Macri insistió que "por este camino vamos a crecer y desarrollarnos".

"Recién vengo de uno de los locales del camino del queso y hablábamos de la gente que perdió la vida en esta ruta. Durante décadas se repetían las promesas y seguíamos con lo mismo. Ahora vamos por una autopista que nos cuide. Esto sucede porque decidimos pensar en largo plazo, en construir bases para crecer y eso es construir infraestructura", remarcó.

Y agregó: "Es muy importante el trabajo en equipo, construyendo lo que es prioritario para la gente, dialogando. Y lo que más digo, con la verdad. Poniendo la verdad sobre la mesa para resolver los problemas y no escondiendo la mugre debajo de la alfombra".

Macri y Vidal se reencontraron en medio del debate por el posible desdoblamiento de los comicios, aunque la definición tendrá que esperar.

Es que la reunión en la que se iba a comenzar a definir el desdoblamiento de las elecciones en la provincia de Buenos Aires. Así lo confirmaron fuentes cercanas a la cúpula macrista.



Fuente:www.clarin.com (vía Google.com)

Un paso más para recuperar lo robado por la corrupción

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Por qué comprar un pueblo español puede ser un buen negocio, por Sandra López Letón

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Tuesday, January 22, 2019

9 partes del cuerpo que ya no necesitamos para nada ( y para qué servían antes)

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La vejez. Drama y tarea, pero también una oportunidad, por Santiago Kovadloff

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